October, 2012的文章

柳井正創辦 Uniqlo 的態度

October 26th, 2012

無論你有十家店、一百家店、一千家店、甚至是一萬家店,所有的事情都是從「一」家店開始的,而且都是從滿足「一」位客人開始的… 每個客人都只是要買一或兩件東西,沒有人是一次買一萬件商品的。所以每一件商品都是單獨的,每個商品裡的每個零件都是單獨的,每家店都是單獨的,每個客人也是單獨的 — 了解這個核心精神的重要,是零售業最關鍵的一件事情。–Tadashi Yanai, CEO, Uniqlo

在 Stern 念 MBA 的那年暑假,有幸參加了同學們組織的一趟日本企業參訪之旅。其中一站,就是去拜訪 Uniqlo 的企業總部。印象很深刻的是在他們的簡報資料裡面,列出了全球服飾業前 10 強,記得那時候 Fast Retailing (Uniqlo 的母公司) 還只是剛剛擠進前十名的企業,但跟我們簡報的行銷長說,Uniqlo 的靈感來自當時的世界第一,美國的 Gap 集團,但有一天,他們會打敗 Gap,成為世界第一。

當然這個宏願目前還沒實現,但經過了 6 年的努力,Uniqlo 的業績翻漲了超過兩倍,而 Gap 集團卻節節敗退,早已被 Zara 與 H&M 超越,不再是全球最大的服飾零售公司。今天因緣際會下讀到了 Uniqlo 創辦人與執行長柳井正 (Tadashi Yanai) 在 2010 年接受 Economist 採訪的一篇報導,發現裡面滿滿的是創業家精神,特別摘錄我喜歡的幾個段落,在這裡與大家分享。

我不斷的告訴我的同仁:你們代表著執行長。我想表達的是每個人都應該用店長的觀點看事情,否則我們不會成功。任何擁有好領導者的小企業都是這樣做事情的,但當企業越來越大,就越來越容易出現沒人願意負責任的情況,接著他們就開始失去專注與對細節的追求,而那就是危險。

除非他們細心的追蹤每天營運的所有細節,我不認為你可以叫他們經理人。細節就是一切,一切也會在細節中凸顯出來。所以除非經理人把自己完全的投身在細節的關注當中,我不認為你可以叫他們好的經理人。

領薪水的 (繼任) 社長是日本經濟崩壞的最大原因,他們不負任何責任,我甚至不認為他們對他們的公司是完全的 Committed。

把他的這些話對照 Wired 上昨天刊出的專訪,我想你應該可以感受到他是用什麼樣的態度在創業,這個精神非常值得我們所有人學習。

我的思維與矽谷企業家相似,人們應以失敗為師,同時記住成功永遠無法長久,無論是科技或時尚,都得為消費者而生。

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第六屆 appWorks 育成計畫正在接受申請,歡迎來來我們一起,向全世界第一流的創業家學習。

(Photo via the_decapitator, CC License; Chart via uniqlo)

賀「TIEA 台灣網路暨電子商務產業發展協會」成立

October 25th, 2012

除了給人民積極進取的空間之外,我們必須要推動一個公部門的革命,讓政府再次成為一個「機會的引擎」,而不是淪為它的阻礙。–Bill Clinton, A New Covenant for Economic Change, 1991

昨天下午是一個令人興奮又感動的下午,我參加了 TIEA 台灣網路暨電子商務產業發展協會的第一次會員大會。類似的場景 12 年前也曾發生過,那時的網路產業似乎即刻就要顛覆這個世界。當然這個「即刻」事後證明是「十年」的意思,但時至今日,不可諱言,網路已然改變了這個世界。

「昨天晚上在 PCHome 下訂單,今天早上在公司就收到貨,比出門去買還快。」這個經驗我想很多人都有過。

十多年前,我們成立的公協會最終沒有達到預期的效果,畢竟當時參與的網路公司都還太小。但這樣產業協會不彰的結構,十幾年下來卻產生了非常負面的效果,那就是雖然網路已經大幅改變了人們的生活,雇用了大量的員工,也產生了非常大的經濟價值與稅收,但我們的政府與相關單位卻對這個產業幾近無知,並且從未正視這個產業的發展。

無論是 Android Market 事件Now.in 事件、七天鑑賞期、個資法、電子發票、線上金流、第三方支付或是技術鑑價等等政策與執行的手法,你只看到政府對於網路產業的要求與嚴苛,卻從未感受到他們對於創新者的試圖理解、加強溝通與在政策上努力尋求平衡。對官員們來說,我們就好像是學校裡那群調皮的小孩一樣,如果不嚴格管束,一定搞出壞事來。

問題是,時至今日,這群小孩們都已經長大了,其中許多更成為堂堂正正,年營收數十、數百億的企業公民。這些公司創造了上萬的優質工作機會,每年貢獻大量的所得稅收,為我們創造新興的出口產值。尤其在這個青黃不接,PC 工業開始衰退的歷史轉折點,我們更需要新產業來帶動經濟結構的世代交替,創造下一個 30 年的成長動能。

台灣的網路與電子商務就是其中一個我們可以託付的次世代產業。雖然在這個行業,我們發展進度不及美國、日本與韓國,甚至逐漸落後於中國大陸,但不是沒有急起直追的機會。我們擁有高度發展的電子商務活動,其佔總體消費零售的穿透率居於世界領先,我們的網路遊戲公司上市的數量更是全球少見。所以此時此刻,我們需要公部門開始正視這個產業的發展,協助我們移除路障、加速成長,才能有機會在 PC 產業全面進入夕陽期之前,建立起一個具規模的網路與電子商務產業來取而代之。

政府應該是成長的引擎,不應該是產業的路障。很高興看到所有網路人團結起來,聯合成立了 TIEA 這個組織。希望透過不斷的溝通,我們最終能推動一個公部門的革命,讓他們成為網路產業最棒的支持者。希望十年後的今天,當我再寫一篇網誌時,網路產業已經成為台灣人共同的驕傲。

TIEA, let’s go!

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第六屆 appWorks 育成計畫正在接受申請,歡迎一起來參與這場 30 年一次的產業大革命。

蘋果的矛盾

October 24th, 2012

所以 Apple 終於推出了 iPad Mini。我認為這個策略宣告了 Steve Jobs 時代的結束,從今以後蘋果不再走他的「絕對減法」路線,也就是拒絕所有市場的誘惑,堅持把每個 Post-PC 產品線聚焦在一個「集大成」、並且站在市場最中心的甜蜜點位置的產品之上。少了 Steve Jobs 的蘋果,沒有人能夠準確的說出這個中心點在哪裡,所以他們開始擴散了起來。

所以,你可以感覺到這次的 iPad 上市發表會傳遞出來的訊息充滿著濃濃的矛盾。

首先,iPad Mini 的主要競爭對手是 7 吋的 Nexus 7 與 Kindle Fire HD,但 Apple 最後卻堅持用了 7.9 吋大小的螢幕。這個螢幕尺寸讓 Mini 的實際大小無法降下來,即使 Apple 把邊框縮到了極細的程度,Mini 的 13.5 公分寬度硬是比 Nexus 7 的 12 公分多了不少。當然實際拿起來會不會礙手,能不能放進大部分的外套口袋,超細邊框會不會讓使用者常常誤觸,還要真的使用過後才能知道。但從這個尷尬的尺寸,你可以感覺到似乎是行銷部門想要與 7 吋的對手競爭,但設計部門卻不想把它做小,雙方最後在 7.9 吋螢幕妥協,然後又想盡辦法把外框做小的結果。

而 iPad Mini 的定價則更是一門懸案,兩個對手 Nexus 7 與 Kindle Fire HD 的入門價格皆是 $199,也就是在美國 3C 電子最甜蜜的售價點,所以 Apple 好不容易做了那麼多事情搞了一台 Mini 出來競爭,結果定價居然是 $329,不僅比對手貴了 1.6 倍,也只比自家 10 吋 iPad 2 的 $399 便宜了一點點。所以 Mini 很有可能不會打擊到對手,反而會影響 iPad 2 的銷量 — 又是一個充滿矛盾的選擇。

接著,Apple 又在同一個發表會上宣布了第四代的 iPad,如果第三代 iPad 的命名 — The New iPad 讓你覺得很奇怪的話,第四代的 iPad 命名則會讓你吐血 — iPad with Retina Display。所以現在 Apple 的 iPad 產品線有:iPad Mini, iPad 2, iPad with Retina Display,然後 iPad Mini 和 iPad with Retina Display 用的是 8-pin 的新式 Lightning Connector,iPad 2 用的是舊式 30-pin 的連接器,這,實在很難讓人感到是一條和諧產品線 — 矛盾、矛盾、矛盾。

也因此,昨天的 Apple 發表會後,掛牌在紐約 Nasdaq 的 AAPL 股票以大跌 20.67 點,也就是 -3.26% 慶祝,創下近來單日最高跌幅,收在 613 每股也與九月中的 702 元高點拉開了很大的距離。

當然 iPad Mini 應該還是會賣得不錯,畢竟相較於競爭對手,在全球擁有 393 家直營店的 Apple 擁有絕對的通路優勢。但如果你仔細思考這些矛盾點的來源,你就能感受到後 Steve Jobs 時代的蘋果,內部開始出現的角力、掙扎與身分危機。

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