November, 2012的文章

歡迎來到「創業 CEO」系列的第一篇文章，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

要聊如何做一個好 CEO，我們得先從 CEO 到底負責什麼工作聊起。關於這個問題，我最喜歡的定義來自 AVC 上的一篇 What a CEO does:

一個 CEO 只需要做三件事情：設定整個公司的長期目標 (Vision) 與策略，並且明確的與所有利害關係人 (Stakeholders) 溝通這些目標與策略；吸引並且留下對公司而言最棒的人才；確認銀行裡永遠有足夠的現金。

我喜歡這個定義的原因是它只用了短短的三句話，但卻完全抓住了一個 CEO 該做的核心工作。如果一個公司是一艘船，則第一個必須要設定的是這條船要航向的偉大目標。這個目標就是大家口中的 Vision，很多人稱之為「願景」，但我認為更應該是「預見」– 一個創業者不應該只是「希望」某個未來會發生，他應該是「看見」了未來會這樣的發生。當然「預見」與「幻想」只有一線之隔，而這中間的差距就是做功課、觀察、分析、辯思、感受。海上常常有迷霧，而這個世界則充斥著雜訊，所以一個 CEO 的工作是從中抽絲剝繭，看穿世界的五個層次，然後預見未來的發生。

這個世界充斥著雜訊，因為電視名嘴、新聞主播、媒體記者、政府官員等等這些拿著擴音器的人，常常並不知道自己在講什麼。–Jamie Lin

剛出海時你大概只能看到幾公里以外的事情，但隨著你的功課越做越多，你將能夠越看越遠、越看越清楚。接著，在鎖定了遠大的目標之後，你還必須要設定能夠達到那個目標的航道 — 所謂的「策略」。如果預見是 Where/Why，那策略就是 How。在創業的世界，幾乎不可能是朝著目標直直的前進，就能夠達到那個地方的。因為路途中會有很多大傢伙，而你的一支小船幾乎不可能與他們競爭。所以「預見」可以是理想的，但「策略」卻必須是非常務實的 — 鄉村包圍城市、破壞式創新、長尾，這些都是缺乏資源的小公司常用的策略。

玩遊戲的目標當然是推倒大魔王，但如果一出新手村就直奔魔窟，那顯然有點不切實際。一樣的道理，所有創業者的目標當然都是征服世界，但在那之前，先把你的國家、你的城市、你的鄉鎮征服下來，一步步穩紮穩打的升級，或許是比較務實的態度。–Jamie Lin

而光是自己看清楚目標、想清楚策略，那還是不夠，所以身為一個 CEO，你的工作必須還要加上把目標與策略清楚的向所有 Stakeholders — 也就是團隊、股東、供應商、合作夥伴等等 — 溝通，讓他們能夠協助你執行上述策略，一起把船開向那個目標。注意每一個 Stakeholders 需要聽到的版本很有可能會不同，你必須要隨著他們的理解力、利害關係以及產業知識，選擇你應該要使用的版本。

另外，注意到這裡並沒有提到實現策略用的「戰術」，也就是「What」。身為一個 CEO，尤其是 30 人以上公司的船長，你需要開始學會把執行面的細節委託給在前線帶頭衝刺的小隊長決策，你只需要確認他清楚的知道公司的目標以及策略，那就夠了。

請小隊長用他的話告訴你公司的目標與策略，是確認他知道這些事情最好的辦法。–Jamie Lin

設定好了目標與航道，再來就是必須要讓船前進，尤其在一個知識密集的網路公司裡面，「人才」幾乎是這裡面唯一的關鍵元素。所以一個 CEO 的職責，就是吸引並且留下好的人才。注意這裡的好是指「對公司好」，而不是「強」的意思。公司是一個系統，系統裡面需要和諧地協同運作的元件，所以無法與大家一同運作的人，無論他的能力再好，都不是一個「對公司好」的人才。吸引對的人才，把他放在對的位置，確認他熱愛他的位置，是一個 CEO 必須要做的工作。

有了好的方向，又有了好的水手，最後，你必須要確認這條船有足夠的燃料，而船員們也有足夠的晚餐。所以，一個 CEO 的最後一項重要職責，就是確認公司永遠有足夠的現金。注意是現金，不是帳面收益，因為你的水手領的薪水一定是現金，他們沒辦法拿帳面上的數字回家付房租、水電、孩子們的學費。現金哪裡來？可以是向投資人募來的，可以是向銀行借來的，也可以是在市場裡賺來的，無論如何，身為一個創業 CEO，你必須要確定你至少會有足夠的現金，來支付下個月水手們的薪水。

當然一個創業 CEO 極有可能還會做很多除了這三件事情以外的工作，但那個時候其實你可以把他當做正在戴著創業者的帽子，而非 CEO 的帽子。當公司越成長，創業 CEO 必須要把這三件事情越做越好，而其他的事情則越做越少。而這，就是成為 CEO 之路的第一堂課。

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(Image via ssoosay, CC License)

對大部分的人來說，籃球是持球的那個球隊負責「進攻」，而另外一邊的球隊負責「防守」，一直到大學以前，我也這麼認為。但在台大校隊，學長們幫我打開了眼界。原來，持球的那邊負責的是「想辦法得分」，而不持球的那邊，負責的則是「想辦法把球拿回來」，至於進攻或是防守，根本是一種態度的問題。

很多球隊持球的態度，充其量只能稱為防守。他們按照操練好的戰術跑位、傳球，然後看看對手會不會漏掉那三個可能出現空檔的接球點，如果有的話就出手，沒有的話最後 8 秒趕快傳給主將去單打。但如果你跟一流的球隊交手，他們持球時根本沒有既定的戰術，五個人會根據你的防守陣式、補位快慢，分解你的隊型，單擋、過人、假動作、傳球，通通都是他們可以選用的武器，那才是進攻中的進攻。看這種隊伍打球是非常爽快的，因為他們的默契極佳、配合流暢，但跟這種隊伍打球是非常痛苦的，因為無論你拿出什麼招式阻擋，他們總是能在下輪持球時把你破解，所以逼著你也要不斷的跟著變化。

同樣的，大多球隊的防守，採的就只是「兵來將擋」的態度，先看對手出什麼招，再看如何應變。但在台大校隊，學長們教我們要把防守當進攻來打，主動去拆解對手的戰術、弱點，想辦法在對方還沒出手前，就把球奪回來 — 只要有出手，就有命中的機率，所以如果能在出手前把球拿回來，那保證了對方不會有得分的機會。更重要的，在球拿回來的一瞬間，在對方還來不及攻守轉換前，我們的一雙後衛就已經立刻採取快攻，往往會殺個對手措手不及。

所以台大雖然沒有體保生，但我們的校隊靠著嚴格的訓練以及這種「永遠在進攻」態度，當年常常在大學男籃錦標賽取得遠高於大家預期的成績。

而同樣的態度，我認為在創業的世界也非常適用。創業者應該是永遠在進攻的，但太多時候，我看到大家根本卻只是在防守。好不容易把 App 做出來、上架，然後就雙手合十，等著命運來決定你的成敗。好不容易開了一個網誌，寫了三篇，接著就沒消沒息。網站開始有了一些使用者，流量卻沒有什麼成長，一問之下，根本沒有去弄清楚到底這些使用者喜歡哪些地方，不喜歡哪些地方。去跟夥伴談合作，去之前也沒有先做功課，弄清楚對方想要什麼、缺乏什麼、你可以提供什麼。

這種例子太多太多，但背後的問題只有一個，就是態度。如果你只是想要防守，那何必出來創業，回去大公司上班就好了。一個創業者，應該像是一個一流的籃球隊一樣，永遠都在進攻、永遠都在找市場的縫隙、弱點，永遠都不會滿足，永遠都不會停下來。既然都下定決心出來創業了，那就應該用力的把握在場上的每一分鐘，不要愧對自己，這，我認為，才是真正的創業家態度。

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(Inspired by Brad Feld; Photo via esparta, CC License)

如果你仔細觀察，你會發現當一個網路服務開始「退流行」了，有些時候，它的衰退幾乎是一瞬間的，像是 Draw Something，但另外一些時候，它卻是非常緩慢的，像是無名小站。

這中間的差異，傳統上有兩個常被討論的因子：

第一是「網路效應」，意思是當一個服務的使用者越多，它對每一個使用者的價值也就越大。相反的，一個已經累積了巨大網路效應的平台，當它的使用者開始離開，由於那是百萬、千萬分之一的人，往往對其他使用者造成的價值減損非常的有限，所以這個服務衰退的速度會是很緩慢的。

第二是「搬家成本」，意思是當有一個更好的替代性產品，像是痞克邦 vs. 無名，如果使用者把家私從 A 搬到 B 所能獲得的價值提昇，低過搬家所付出的金錢、時間、機會成本時，那使用者就不會想要搬家。

就像許多經濟學理論一樣，上述這兩個沿用已久的模型，主要是建構在「使用者是近乎全知而且相當理性的」這樣的假設之下。但真正在實務經營消費者市場的人就知道，事實上多數顧客是「所知有限而且相當感性的」。所以最近十年左右，經濟學研究開始把心理與基因遺傳等等因素對消費行為的影響，也開始納入考慮。

今天在 TechCrunch 就讀到一篇由 Nir Eyal 寫的「The Network Effect Isn’t Good Enough」，他講到除了 Network Effect，現代的網路公司應該還要力求「價值存款」(Stored Value) ，來讓使用者得到越來越多的滿足，越來越無法離開你的服務。

所謂的「價值存款」，Nir 認為至少有以下四種：

1. 創意內容 (Creative Content) — 像是 Facebook, Pinterest  與 Instagram 等。當使用者投資了很多時間與巧思在你的平台上創造內容，並且基於這些內容與其他使用者互動，則他製作的內容越精美，他得到的回饋也就越正面，而你的服務對他的價值也就越大，因此，你的工具必須要幫助使用者創造超棒的內容。
2. 名譽 (Reputation) — 像是 StackOverflow, 拍賣網站, Facebook 粉絲數量等。當使用者在你平台上的辛苦付出，可以換來像是等級、獎章、分數等名譽，則你的服務對他的價值也就越大。
3. 使用資料 (Usage Data) — 主動的像是 Dropbox, Justaple，被動的像是 Google Analytics 等。當使用者在你的服務裡面累積了很多資料，並且你可以幫他分析，用那些資料創造價值，則你的服務對使用者的價值也就跟著提高。
4. 影響力 (Influence) — 像是 Twitter, Google+, Facebook 粉絲頁等，當使用者花了很多力氣在你的平台上累積「粉絲」，當他的活躍粉絲數量，代表他在市場的影響力也就越大，而你的服務對他的價值也就越大。

所以你可以看到，Nir 提出的這些所謂被儲存的「價值」，其實感性的成份遠大過於理性，而這正是當今的消費者行業正在前進的方向。當然除了這些以外，我認為還有很多讓用戶越用越黏住的方法，例如：提供個人化的客戶服務，當他越被你服務，你就越記得他的喜好，而他也就更離不開你。除此之外，你還可以提供全世界最棒的保固與維修服務，則他擁有越多你的產品，你的售後服務價值也就越大，而他也越離不開你。

既然行銷是一場心理戰，那你就必須要學會，如何讓人們無可救藥的愛上你。

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(Photo via markstos, CC License)