2012的文章

無論你有十家店、一百家店、一千家店、甚至是一萬家店，所有的事情都是從「一」家店開始的，而且都是從滿足「一」位客人開始的… 每個客人都只是要買一或兩件東西，沒有人是一次買一萬件商品的。所以每一件商品都是單獨的，每個商品裡的每個零件都是單獨的，每家店都是單獨的，每個客人也是單獨的 — 了解這個核心精神的重要，是零售業最關鍵的一件事情。–Tadashi Yanai, CEO, Uniqlo

在 Stern 念 MBA 的那年暑假，有幸參加了同學們組織的一趟日本企業參訪之旅。其中一站，就是去拜訪 Uniqlo 的企業總部。印象很深刻的是在他們的簡報資料裡面，列出了全球服飾業前 10 強，記得那時候 Fast Retailing (Uniqlo 的母公司) 還只是剛剛擠進前十名的企業，但跟我們簡報的行銷長說，Uniqlo 的靈感來自當時的世界第一，美國的 Gap 集團，但有一天，他們會打敗 Gap，成為世界第一。

當然這個宏願目前還沒實現，但經過了 6 年的努力，Uniqlo 的業績翻漲了超過兩倍，而 Gap 集團卻節節敗退，早已被 Zara 與 H&M 超越，不再是全球最大的服飾零售公司。今天因緣際會下讀到了 Uniqlo 創辦人與執行長柳井正 (Tadashi Yanai) 在 2010 年接受 Economist 採訪的一篇報導，發現裡面滿滿的是創業家精神，特別摘錄我喜歡的幾個段落，在這裡與大家分享。

我不斷的告訴我的同仁：你們代表著執行長。我想表達的是每個人都應該用店長的觀點看事情，否則我們不會成功。任何擁有好領導者的小企業都是這樣做事情的，但當企業越來越大，就越來越容易出現沒人願意負責任的情況，接著他們就開始失去專注與對細節的追求，而那就是危險。

除非他們細心的追蹤每天營運的所有細節，我不認為你可以叫他們經理人。細節就是一切，一切也會在細節中凸顯出來。所以除非經理人把自己完全的投身在細節的關注當中，我不認為你可以叫他們好的經理人。

領薪水的 (繼任) 社長是日本經濟崩壞的最大原因，他們不負任何責任，我甚至不認為他們對他們的公司是完全的 Committed。

把他的這些話對照 Wired 上昨天刊出的專訪，我想你應該可以感受到他是用什麼樣的態度在創業，這個精神非常值得我們所有人學習。

我的思維與矽谷企業家相似，人們應以失敗為師，同時記住成功永遠無法長久，無論是科技或時尚，都得為消費者而生。

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第六屆 appWorks 育成計畫正在接受申請，歡迎來來我們一起，向全世界第一流的創業家學習。

(Photo via the_decapitator, CC License; Chart via uniqlo)

除了給人民積極進取的空間之外，我們必須要推動一個公部門的革命，讓政府再次成為一個「機會的引擎」，而不是淪為它的阻礙。–Bill Clinton, A New Covenant for Economic Change, 1991

昨天下午是一個令人興奮又感動的下午，我參加了 TIEA 台灣網路暨電子商務產業發展協會的第一次會員大會。類似的場景 12 年前也曾發生過，那時的網路產業似乎即刻就要顛覆這個世界。當然這個「即刻」事後證明是「十年」的意思，但時至今日，不可諱言，網路已然改變了這個世界。

「昨天晚上在 PCHome 下訂單，今天早上在公司就收到貨，比出門去買還快。」這個經驗我想很多人都有過。

十多年前，我們成立的公協會最終沒有達到預期的效果，畢竟當時參與的網路公司都還太小。但這樣產業協會不彰的結構，十幾年下來卻產生了非常負面的效果，那就是雖然網路已經大幅改變了人們的生活，雇用了大量的員工，也產生了非常大的經濟價值與稅收，但我們的政府與相關單位卻對這個產業幾近無知，並且從未正視這個產業的發展。

無論是 Android Market 事件、Now.in 事件、七天鑑賞期、個資法、電子發票、線上金流、第三方支付或是技術鑑價等等政策與執行的手法，你只看到政府對於網路產業的要求與嚴苛，卻從未感受到他們對於創新者的試圖理解、加強溝通與在政策上努力尋求平衡。對官員們來說，我們就好像是學校裡那群調皮的小孩一樣，如果不嚴格管束，一定搞出壞事來。

問題是，時至今日，這群小孩們都已經長大了，其中許多更成為堂堂正正，年營收數十、數百億的企業公民。這些公司創造了上萬的優質工作機會，每年貢獻大量的所得稅收，為我們創造新興的出口產值。尤其在這個青黃不接，PC 工業開始衰退的歷史轉折點，我們更需要新產業來帶動經濟結構的世代交替，創造下一個 30 年的成長動能。

台灣的網路與電子商務就是其中一個我們可以託付的次世代產業。雖然在這個行業，我們發展進度不及美國、日本與韓國，甚至逐漸落後於中國大陸，但不是沒有急起直追的機會。我們擁有高度發展的電子商務活動，其佔總體消費零售的穿透率居於世界領先，我們的網路遊戲公司上市的數量更是全球少見。所以此時此刻，我們需要公部門開始正視這個產業的發展，協助我們移除路障、加速成長，才能有機會在 PC 產業全面進入夕陽期之前，建立起一個具規模的網路與電子商務產業來取而代之。

政府應該是成長的引擎，不應該是產業的路障。很高興看到所有網路人團結起來，聯合成立了 TIEA 這個組織。希望透過不斷的溝通，我們最終能推動一個公部門的革命，讓他們成為網路產業最棒的支持者。希望十年後的今天，當我再寫一篇網誌時，網路產業已經成為台灣人共同的驕傲。

TIEA, let’s go!

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第六屆 appWorks 育成計畫正在接受申請，歡迎一起來參與這場 30 年一次的產業大革命。

所以 Apple 終於推出了 iPad Mini。我認為這個策略宣告了 Steve Jobs 時代的結束，從今以後蘋果不再走他的「絕對減法」路線，也就是拒絕所有市場的誘惑，堅持把每個 Post-PC 產品線聚焦在一個「集大成」、並且站在市場最中心的甜蜜點位置的產品之上。少了 Steve Jobs 的蘋果，沒有人能夠準確的說出這個中心點在哪裡，所以他們開始擴散了起來。

所以，你可以感覺到這次的 iPad 上市發表會傳遞出來的訊息充滿著濃濃的矛盾。

首先，iPad Mini 的主要競爭對手是 7 吋的 Nexus 7 與 Kindle Fire HD，但 Apple 最後卻堅持用了 7.9 吋大小的螢幕。這個螢幕尺寸讓 Mini 的實際大小無法降下來，即使 Apple 把邊框縮到了極細的程度，Mini 的 13.5 公分寬度硬是比 Nexus 7 的 12 公分多了不少。當然實際拿起來會不會礙手，能不能放進大部分的外套口袋，超細邊框會不會讓使用者常常誤觸，還要真的使用過後才能知道。但從這個尷尬的尺寸，你可以感覺到似乎是行銷部門想要與 7 吋的對手競爭，但設計部門卻不想把它做小，雙方最後在 7.9 吋螢幕妥協，然後又想盡辦法把外框做小的結果。

而 iPad Mini 的定價則更是一門懸案，兩個對手 Nexus 7 與 Kindle Fire HD 的入門價格皆是 $199，也就是在美國 3C 電子最甜蜜的售價點，所以 Apple 好不容易做了那麼多事情搞了一台 Mini 出來競爭，結果定價居然是 $329，不僅比對手貴了 1.6 倍，也只比自家 10 吋 iPad 2 的 $399 便宜了一點點。所以 Mini 很有可能不會打擊到對手，反而會影響 iPad 2 的銷量 — 又是一個充滿矛盾的選擇。

接著，Apple 又在同一個發表會上宣布了第四代的 iPad，如果第三代 iPad 的命名 — The New iPad 讓你覺得很奇怪的話，第四代的 iPad 命名則會讓你吐血 — iPad with Retina Display。所以現在 Apple 的 iPad 產品線有：iPad Mini, iPad 2, iPad with Retina Display，然後 iPad Mini 和 iPad with Retina Display 用的是 8-pin 的新式 Lightning Connector，iPad 2 用的是舊式 30-pin 的連接器，這，實在很難讓人感到是一條和諧產品線 — 矛盾、矛盾、矛盾。

也因此，昨天的 Apple 發表會後，掛牌在紐約 Nasdaq 的 AAPL 股票以大跌 20.67 點，也就是 -3.26% 慶祝，創下近來單日最高跌幅，收在 613 每股也與九月中的 702 元高點拉開了很大的距離。

當然 iPad Mini 應該還是會賣得不錯，畢竟相較於競爭對手，在全球擁有 393 家直營店的 Apple 擁有絕對的通路優勢。但如果你仔細思考這些矛盾點的來源，你就能感受到後 Steve Jobs 時代的蘋果，內部開始出現的角力、掙扎與身分危機。

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