2012的文章

從各方面來說，今日的 Amazon 都是一家超級成功的網路公司。事實上，應該說我們已經很難定義 Amazon 是一家什麼公司。十多年前，他們從「網路書店」出發，但時至今日，這個書店早已拓展成為全世界最大的線上百貨公司，「架」上銷售的商品足足有上千萬種。這還不打緊，Amazon 還是全世界最大的「口袋百貨」，透過智慧手機賣出的貨物，每年已經超過 20 億美金。

除了零售商，Amazon 也是一家「網路銀行」– 它的第三方支付「Amazon Payments」服務，每年估計要處理超過近 200 億美金的金流。除了銀行，它還是電信商 — Amazon 的「Amazon Web Services」雲端主機相關服務，每天要碰觸的使用者多達全世界的三分之一，頻寬使用更占全球總量的 1%。Amazon 還是全世界最大的電子書內容與硬體銷售商，每年要賣出上百萬台的 Kindle 閱讀器和上千萬「本」的電子書。

很難想像，事業橫跨這麼多區塊，年營業額超過 480 億美金，市值更是逼近 1,000 億的網路巨擘，在僅僅十多年前，也就只是 Jeff Bezos、他的 1 萬塊美金，和一個西雅圖小公寓的車庫罷了。但從那邊，Jeff 靠著他數學家般的邏輯頭腦，有方法、有紀律的一步步把 Amazon 蓋到了今天這個地步，也就是《Amazon.com 的祕密》這本書所帶給大家的故事。

有次，Bezos 被問到 Amazon 為何如此成功，他說：「1997 年，我們上市後給股東的第一封信，標題是『重點都在長線』。如果你在做的事情需要三年的時間，那你必定和一大堆人在競爭。但如果你願意投資七年的時間，那你的競爭對手只剩下一小撮，因為很少公司願意這樣做。僅僅是把你的時間拉長，你就能夠做一些別人沒辦法做到的事情。在 Amazon，我們喜歡做 5-7 年的事情。我們願意播種，然後讓它們慢慢長大 — 我們非常的固執。我們的座右銘是『固執的願景，靈活的細節』。」

何時固執、何時靈活，往往是創業人生中最難的抉擇，我從《Amazon.com 的祕密》中，向 Jeff Bezos 學到了很多好的觀念，非常誠意的推薦給所有也在創業的朋友。

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本月的「MR JAMIE 同學會 #2」來了，8/14 (二) 7:30PM 在 WIRED Cafe，歡迎一起來聊聊 Amazon 和關於創業的任何大小事情，一起來同樂吧。

(Photo via oreilly, CC License)

近年來數位、社群媒體、App 等「新興溝通管道」相繼興起，早已嚴峻多年的「廣告」也面臨更多挑戰，為了能夠囊括企業更多的預算，「整合行銷」似乎成了所有廣告代理商都換上的大旗幟。

但很可惜的，目前為止的「整合」，多只是把不同媒體的預算抓到一起，好一點的或許有些創意、素材的統整。但這些在我看來，充其量只夠稱為「跨媒體溝通」，離真正的「整合」還相當的遙遠。

網路與數位帶來的是「Owned Media」與「Earned Media」的下放，因此以往圍繞著「Paid Media」打轉的行銷邏輯，必須徹底被改寫。所以要「整合」的，不只有 Paid Media 預算而已，企業的其他活動 — 願景、任務、研發、業務、客戶服務，通通必須要在這個過程中與行銷再次融合在一起。

舉例來說，當企業中的 1,000 個同仁，每天都在 Facebook 上與 300 位好友互動，他們其實才是最強力的「Owned Media」來源，而這些人聯合面對的上萬名好友，更是最棒的「Earned Media」管道。既然如此，在這個時代，難道行銷還只是 Marketing Dept. 裡 30 好漢的責任？

也就是說，網路帶來媒體下放之後，行銷也必須要跟著下放，化為無形，融入到企業的每一個角落，好讓每個同仁，都能夠跟成為品牌、產品的代言人。這，才是真正的「整合行銷」。

這樣的境界絕不是用「KPI」三個字母就可以達成的。如果你的故事，無法真正感動每個同仁，那他們也勢必無法感動他們的朋友。所以「整合行銷」的背後，其實是企業存在的目的重新思考，企業與人關係的重新檢視。

這也是為什麼光打著「整合」的旗幟，將無法幫助廣告產業翻身的原因。太久以來，這個產業與企業的關係只停留在最表面的層級，但那已經無法滿足新時代企業在行銷上真正需要的幫助。廣告產業必須要大幅度轉型，直指企業的核心，幫助他們 360 度說一個動人故事，才能夠創造真正的價值，也才會有真正的產值。

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本月的「MR JAMIE 同學會 #2」來了，8/14 (二) 7:30PM 在 WIRED Cafe，我會在那裡回答你們關於行銷、創業的任何問題，歡迎一起來同樂。

(本文編輯後刊於《廣告》雜誌; Image via Brian Solis & JESS3)

前幾天在虎嗅網上讀畢勝的「電子商務是個騙局」，裡面說到 Amazon 有 70% 的淨利是從「雲計算」產生，也就我們熟悉的 Amazon Web Services (AWS)。這件事情我之前偶有耳聞，但從來沒有真正去了解過，所以早上索性花了點時間，把 Amazon 的財務報表挖出來研究清楚。

讀完 Amazon 最新一季的 10-Q (季報)，我發現他們並沒有把來自 AWS 的營收與成本獨立出來報告，到處 Google 了一下，也沒有找到相關的資料，所以畢勝這樣的說法似乎無法被直接證實。但從 Amazon 的財報裡面，我的確看到了一些蛛絲馬跡。

在 2012 年的第二季度，Amazon 的總營業額達到了 128.3 億美金，較去年同期上升了 29%，更重要的是毛利率為 26.1%，較去年同期的 24.1% 上升了足足 2%，也是近幾年來的歷史高點。當然一個季度的財務效率，有時候會被產品組合或是大環境所影響，但以 Amazon 這樣營業額已經到達數百億美金的公司而言，這樣的跳升其實是少見的。況且翻閱過去四年 Amazon 的財務表現，毛利都穩定的維持在 22-23%，現在一口氣衝到了 26.1%，背後的原因的確值得深究。

細讀第二季的 10-Q，關於毛利率的跳升，管理團隊解釋主要來自「服務營收佔總體營收的比率上升」，也就是說服務營收的毛利率較高，因此當它的比率提昇，同時也就把整體的毛利拉高了。但是服務與零售的毛利是多少，他們並沒有進一步解釋。

所以這裡需要一些解題技巧，但是主考官也不是沒有提供足夠的線索。翻開 Amazon 的 Income Statement (損益表)，他們的確有把來自零售與來自服務的營收分開來報告，所以我們有了以下的資料：

假設在 2012 與 2011 的第二季，Amazon 零售與服務個別的毛利率是相同的 (既然管理團隊說總毛利率的上升的主因是營收比率調整而不是個別產品線的變動)，我們可以解出上述的 X 與 Y 分別為 15% 與 86%，這個結果似乎也與一般預期的零售與服務毛利率非常接近。

把上述兩個數字套入財務報表裡面，我們可以得到一個驚人的發現。

沒錯，在 12Q2，Amazon 來自服務的淨毛利高達 $1.75 B，也就是 17.5 億美金，超越了來自零售的 $1.59 B。也就是說，從淨毛利的角度來看，Amazon 的本業其實已經不是零售，而是「服務」。

不過「服務」也不完全是 AWS，雖然 Amazon 沒詳列出 AWS 佔服務的比率，但他們的確有把「媒體」、「電子與一般產品」與「其他」的營收分開來表列，而且在解釋「其他」項時，首先提到的就是 AWS，換句話說 AWS 是其他最重要的內涵。

在 12Q2 與 12Q1，Amazon 的其他營收分別為 $0.554B 與 $0.359B，成長了 54%，與服務營收的 56% 成長類似，但算起來「其他」僅佔 Amazon 服務的 27.2% 營收，即使 AWS 佔其他有 80% 甚至 90%，要從這邊推導出畢勝的「Amazon 淨利有 70% 來自雲計算」，的確還沒有足夠的證據。

無論如何，從今天的研究我們可以歸結，經過 6 年的耕耘下來，AWS 已經成為了 Amazon 很重要的獲利成長來源，並且與其他一樣快速成長的服務一起，很有可能已經正式取代了零售，成為 Amazon 最重要的淨利來源。

當全球電子商務龍頭的本業已經不再零售，它只證明了一件事情，那就是在網路上，連巨型公司都需要 Pivot。傳統的產業分割在這裡沒有任何意義，只有誰能夠提供消費者最棒的產品與服務。

有為者亦若是，各位加油了！

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