Posts Tagged ‘Jeff Bezos’

創業 CEO:打動人心的 Vision

December 30th, 2013

Power of Vision

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

今年的 Cyber Monday 前一個晚上,Amazon 執行長 Jeff Bezos 跑去了上了美國週日夜晚收視率最高的節目 ── Charlies Rose 的 60 Minutes,並且在節目中首次公布了 Amazon 正在研發「無人送貨直升機」這件事情。同一時間,Bezos 的行銷團隊也在 YouTube 上傳了這支製作非常普通,甚至連背景音樂都沒有的短片:

Amazon Prime Air

事實證明這是一個超級成功的公關操作,因為 Cyber Monday 當天無論是傳統媒體或是網路社群,大家在議論紛紛的都是這支影片,也因此 Amazon Prime Air 上線 11 天就累積超過 1,300 萬人次收看。

這讓很多人摸不著頭腦,這支影片明明就很普通、Amazon 也不是第一個嘗試無人送貨直升機的,更重要的是 Bezos 自己也說這東西還要 5 年後才會實現,這影片憑什麼如此受到歡迎,不僅上千萬人傳閱,還獲得 5 萬多個喜歡,高達 91.8% 的支持率?

我認為答案是 Vision,而且是動人的 Vision。這支影片從頭到尾賣的不是 Products,不是 Features,更不是 Prices,而是人們心之所嚮的生活型態。

當 CEO 能夠用 Vision 打動人,公司就有機會贏得以下的助益:

  • Stakeholders 的認同 ── 人們不一定滿意你公司現在的產品或是執行它的團隊,但當你能夠描繪出大家嚮往的未來,那麼人才、合作夥伴與客戶,就有可能忘掉你現在的不足,加入你一起為美好的將來奮鬥
  • 新聞媒體 ── 新聞媒體需要話題點,而人們嚮往的未來生活當然是一個賣點
  • 士氣 ── 當人才、合作夥伴、客戶、媒體紛紛跳出來認同你的 Vision,當然對同仁的士氣會有正面的影響
  • 業績 ── 當媒體報導你的 Vision,而且這也是客戶嚮往的未來,尤其又在 Cyber Monday 這麼重要的消費日子,那麼對你的業績當然會有正面的幫助
  • 募資與股價 ── Vision 能夠獲得市場的認同,甚至還反映在業績之上,那麼要說服投資人支持,當然也就更容易
  • 對競爭者形成壓力 ── 當你 Own (佔據) 了某個 Vision,競爭者勢必要更努力才能跟你爭奪話語權,否則他們就會被迫要選擇另一個 Vision

當然,要擁有一個動人的 Vision 不容易,但當你擁有了它,絕對是公司非常有價值的資產。因此,設定一個好 Vision 是 CEO 最重要的工作之一,也是一個 Startup 能否長期成功,非常非常重要的關鍵。

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(Inspired by Ben Thompson; cropped photo via garry61, CC License)

Jeff Bezos 給華盛頓郵報同仁的公開信

August 7th, 2013

Jeff Bezos

到此為止,大家應該都知道 Jeff Bezos 以美金 2.5 億的個人資產,買下了美國最具代表性報業集團之一的華盛頓郵報。這個事件對美國的歷史意義,和數年前旺旺買下中國時報集團對台灣的歷史意義接近,甚至有過之而無不及。

當然是怎麼樣的歷史意義,已經有不少新聞行業的專家寫了他們的評析

今天我想聊的,是在星期一新聞公開之後,新東家 Jeff Bezos 在昨天,也就是星期二,發表在 Washington Post 網站,他寫給華盛頓郵報同仁的這封信,和信背後 Jeff 展現出來的創業精神與領導者風範。

To the employees of The Washington Post:

You’ll have heard the news, and many of you will greet it with a degree of apprehension. When a single family owns a company for many decades, and when that family acts for all those decades in good faith, in a principled manner, in good times and in rough times, as stewards of important values – when that family has done such a good job – it is only natural to worry about change.

信的第一段,Jeff 首先處理「情緒」這個最重要的東西,但他不是告訴同仁們「不要擔心」,而是先認同他們的擔心,並且替他們剖析擔心的理由「原來的東家這麼好,換了新東家不知道有沒有一樣好,是人都會擔心…」。

So, let me start with something critical. The values of The Post do not need changing. The paper’s duty will remain to its readers and not to the private interests of its owners. We will continue to follow the truth wherever it leads, and we’ll work hard not to make mistakes. When we do, we will own up to them quickly and completely.

Empathy 取得了初步的認同,接著 Jeff 給出承諾,開始試著贏得 Post 同仁的信任。值得注意的是他並沒有去觸碰工作權、薪水或福利這些一般併購案後員工最關心的議題,相反的,Jeff 訴求更高一層,也就是新聞從業人員普遍認同的價值 ── 服務大眾、挖掘真相、避免錯誤報導等等。Jeff 給出的承諾是明確的告訴 Post 同仁,這些新聞的基本價值並不會因為一個商人接手,而有任何改變。

I won’t be leading The Washington Post day-to-day. I am happily living in “the other Washington” where I have a day job that I love. Besides that, The Post already has an excellent leadership team that knows much more about the news business than I do, and I’m extremely grateful to them for agreeing to stay on.

而為了徹底消除同仁對新東家干涉新聞自由的疑慮,Jeff 接著闡明了他不能也不會參與 Post 的日常運作。值得注意的是為了贏取好感,Jeff 把自己的位置降到最低,除了自嘲是「另一個 (也就是較不知名的的意思) 華盛頓」的居民外,他甚至把自己在電商巨人 Amazon 擔任 CEO 職務這個事實,只用了一個「一個白天的工作」來形容。接著他稱讚 Post 現在的經營團隊對新聞的專業,也謙卑的感謝他們願意留任。

There will, of course, be change at The Post over the coming years. That’s essential and would have happened with or without new ownership. The Internet is transforming almost every element of the news business: shortening news cycles, eroding long-reliable revenue sources, and enabling new kinds of competition, some of which bear little or no news-gathering costs. There is no map, and charting a path ahead will not be easy. We will need to invent, which means we will need to experiment. Our touchstone will be readers, understanding what they care about – government, local leaders, restaurant openings, scout troops, businesses, charities, governors, sports – and working backwards from there. I’m excited and optimistic about the opportunity for invention.

醞釀了三段之後,接著進入了重頭戲。Jeff 開始說但事情必須要有變化,但變化不是新東家造成的,而是大環境,也就是 Internet 帶來的顛覆。接著他說:「 (變化) 並沒有地圖,要畫出前進的路線更不會是容易的。我們必須要發明,這代表著我們必須要實驗。讀者是我們的試金石,我們必須了解他們關心的事物 ── 政府、地方領袖、餐廳開幕、童子軍、商業、慈善、州長、體育,然後從那邊倒推回來。」這整段基本上就是網路行業的核心精神,從市場出發,了解消費者的需要,然後再從那邊倒推回來滿足這些需要。消費者是很難了解的,因此需要實驗,取得數據,然後才能發明。

Journalism plays a critical role in a free society, and The Washington Post — as the hometown paper of the capital city of the United States — is especially important. I would highlight two kinds of courage the Grahams have shown as owners that I hope to channel. The first is the courage to say wait, be sure, slow down, get another source. Real people and their reputations, livelihoods and families are at stake. The second is the courage to say follow the story, no matter the cost. While I hope no one ever threatens to put one of my body parts through a wringer, if they do, thanks to Mrs. Graham’s example, I’ll be ready.

表達了他將會推動的改變後,Jeff 又回到讚揚與認同的取得 (這是典型的三明治夾攻)。他闡明新聞對自由社會的價值,華盛頓郵報對首都居民的影響力,以及前東家 Graham 家族哲學。最後還補上一句,如果為了 Post 的新聞正義要他冒生命風險,他也願意。

I want to say one last thing that’s really not about the paper or this change in ownership. I have had the great pleasure of getting to know Don very well over the last ten plus years. I do not know a finer man.

Sincerely,

Jeff Bezos

而信的最後,Jeff 給了一個超級漂亮的收尾。他知道大家會懷疑這是一個倉促的決定,所以除了再次讚揚 Post 現任董事長 Donold Graham 是他所認識最紳士的男人外,也偷偷洩漏了兩人已經相知十多年的事實,接著就讓這封信完美的收在讀者滿意與驚奇的情緒高點上。

身為一個「西部 New Money 科技新富」,要收買長期在東岸 Old Guard Graham 家族門下的 700 多位 WaPo 知識工作者的心,並不是容易的事情。我認為 Jeff Bezos 的這第一封信非常經典,選擇刊登在 Post 網站上也非常巧妙,值得所有創業者細讀、學習。

PS. 如果你還記得的話,收買 Zappos 時,Bezos 給同仁的第一個公開溝通,是一支這樣的 YouTube 影片:

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(Photo via aliasaria, CC License)

流言終結者 #23 –「快速致富的祕密…」

March 12th, 2013

Slot Machine

觀察書店的暢銷排行榜,總是不乏「輕鬆理財」、「快速致富」之類的相關書籍。但回頭看看四周,你會發現根本沒有朋友真的靠著這些方法成功「致富」。這些書籍這麼暢銷,裡面的方法如果有效,走在路上不小心都該踢到幾個成功案例。所以唯一合理的推論:靠著這些書籍快速致富的,只有出版社與作者而已。

當然這世上永遠不缺乏「富人」,況且財富也不只是錢,如果用「人們想要的東西」來定義,則對創業者來說,追求事業上的成功也是另一種「致富」。不過無論是金錢或是事業上的富人,如果你有機會跟他們聊聊,向他們請教成功之道,我相信有一個關鍵字你幾乎不會聽到,那就是「快速」。

有次,記者問北美最大,年營業額超過 500 億美金的網路零售商 Amazon 創辦人 Jeff Bezos,為什麼他的公司如此成功,他回答說:

1997 年,Amazon 股票上市後給股東的第一封信,標題是『重點都在長線』。如果你在做的事情需要三年的時間,那必定和一大堆人在競爭。但如果你願意投資七年的時間,則競爭對手只剩下一小撮,因為很少公司願意這樣做。僅僅是把時間拉長,你就能夠做一些別人沒辦法做到的事情。在 Amazon,我們喜歡做 5-7 年的事情。我們願意播種,然後讓它們慢慢長大 — 我們非常的固執。『固執的願景,靈活的細節』是我們的座右銘。

觀察 Amazon 的創業歷程,的確印證了 Bezos 的理念。這家公司在 1994 年創立,一路辛苦到 2001 年的第四季,整整七年多的時間,才首度獲利。但也由於他們的堅持,當「達康股災」幾乎把所有網路公司摧毀時,Amazon 生存了下來,並且趁著 2000-2004 年北美網路創業風氣低迷,資本市場與創投還在災後重建的同時,持續投資倉儲等基礎建設,大大拉開了與追兵之間的距離。

到了 2007 年,Bezos 又帶領他的團隊,透過 Kindle 閱讀器與書城,一腳跨入了電子書市場。第一代的 Kindle 設計非常簡陋,在上面能夠買到的電子書也很少,當時多數的產業評論家都不看好它的發展。但 Bezos 很有耐心,每年每年穩步更新 Kindle 的設計,並且持續的與出版社洽談,充實 Kindle 書城的電子書數量。

這樣堅持到 2011 年,Kindle 上的電子書目從剛開始的近 9 萬本,大幅成長至 76 萬本,而電子書的銷售數量,也首度超越了 Amazon.com 上實體書的銷售數量。到了 2012 年第四季 ,Bezos 終於在財報上向股東們報告:「一直期待的轉變終於讓我們看到了。經歷了五年,我們的電子書產品線已是美金數十億元的生意。」等於正式宣告了電子書策略的成功 — 沒錯,花了超過五年的時間。

除了 Bezos,蘋果的創辦人 Steve Jobs 也是另一個「慢速致富」的代表。

Jobs 帶領蘋果在 2001 年推出了第一代的 iPod,剛開始只支援極少數人擁有的麥金塔電腦 (更精確的說是只支援 Firewire),接著測試、調整、優化了四年,等到一切都準備就緒,他們才一口氣推出支援 USB 介面 ,可以讓廣泛 Windows 使用者使用的版本,iPod 的銷售量因此跳升超過 10 倍,最終也成為蘋果近 10 年來鹹魚翻身的最重要關鍵。

而在重回蘋果之前,Jobs 也在 Pixar 展現出他耐磨的一面。他在 1986 年共同創辦了這家電腦動畫電影製作公司,接著耐心的給了團隊 6 年的時間做各種軟硬體基礎建設,而後又花了一年半的時間不斷的測試、修改故事,再花了近三年製作,最終才有了全球票房超過 3.6 億美金,投資報酬率超過 12 倍的 Toy Story 電影。

所以說,如果暢銷書排行榜上「快速致富」常常名列前茅這件事背後有什麼秘密,那就是大多數人沒有那個耐心去磨一個五年、十年的遠大計畫。因此,光是能夠做到這一點,你就已經打敗了所有的兔子,很有機會成為最終贏得比賽的那隻烏龜。

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(本文編輯後刊登在 2013 年 3 月號《30 雜誌》; Photo via andresrueda, CC License)

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