May, 2013的文章

耐心是創業的美德 –Jamie Lin

「我不想浪費時間在 X 上面」是我常聽到初創業者埋怨的一句話，常出現的 X 包括了「寫網誌」、「徵才」、「談通路」、「難搞的供應商」、「向顧客解釋產品」以及「募資」等等。想想其實蠻容易理解的，電腦是說一動做一動 100% 理性的溝通對象 (好吧，其實是 99.9%)，在上面開發產品久了，你會對大多數時間不理性的人類缺乏耐性。

但創業畢竟是一個「團體運動」，除了你的工作團隊之外，往往還需要供應商、通路、顧客、投資人等等的幫忙，才能夠變成一個完整的商業模式。這些合作夥伴都是人，也都把你當做人，所以了解這些人在想什麼，想要什麼，然後用正面且積極的態度去贏得他們穩固的合作關係，我認為，才是一個成熟且務實的創業者該有的做事方法。

前陣子我的「異父異母雙胞胎」Mark Suster 寫了一篇文章，裡面講到他身為創投如何觀察創業者，非常對我的味，也可以幫助你了解創投都在想什麼：

真實世界的創業是混亂許多的，而那也是我喜歡的方式。

我喜歡觀察創業者如何想辦法透過朋友介紹來找到我，會議後有沒有積極的 follow up。如果犯了一些錯，他們如何復原。我喜歡觀察他們如何應對困難的問題 — 其實我不在意他們有沒有「對的」答案。

我喜歡觀察他們如何面對挫折與窘境，觀察當他們的產品有明顯的漏洞時，他們如何想辦法改進它。我喜歡與他們辯論像是如何找到客戶，如何讓記者報導他們等工作。

我根據他們如何吸引厲害的夥伴加入，如何做出抉擇，來判斷他們的創業能力與態度，然後我也會去聽他們的共同創辦人為何放棄高薪的工作，只是為了加入他們。

我喜歡聽到他們對自己點子的熱情，我尤其特愛那些複雜且「非典型」的點子。我喜歡當其他投資人「看不懂」的時候，我喜歡那些在 VC 論壇或是 Demo Day 上不容易呈現的東西。

身為創業者，我們都喜歡投資人看重的是我們的人，我們的團隊，而不只是我們的商業模式。既然是如此，我們就必須讓投資人有機會了解我們，感受我們，建立對我們的信任。因此足夠的互動絕對是必要的，也絕對不是浪費時間。同樣的道理，也可以被應用在「徵才」、「談通路」、「搞供應商」、「跟顧客溝通」等等 X 上面。

因此，X 絕對不是浪費時間，相反的，大多數的 X，其實是經營一個成功企業必經的磨練。

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(Photo via light_seeker, CC License)

「Startup」是一種暫時性的組織，存在的目的是尋找「可重複」且「可規模化」的商業模式 —Steve Blank (連續創業家、Stanford 創業學程教授)

1996 年初，Larry Page 與 Sergey Brin 在 Stanford 實驗室裡面創造了「Google」這個搜尋引擎，並且開始試著以 Google 為基礎，創造一個可以長期經營的企業。

1997 年，他們把 Google.com 網站推上線。1998 年中，Google 公司正式成立。1999 年，Google 第一次有了 22 萬美金的年營業額，但主要都是來自授權搜尋引擎技術的零星收入。到此為止的整整四年，Google 都還是一個小小的 Startup，一年虧損 600 萬美金，即使全世界每天有上百萬人在使用他們提供的搜尋服務，這家公司的還是隨時都有可能因為週轉不靈而關門大吉。

2000 年，天時地利人和之下，Larry 與 Sergey 從洛杉磯創業者 Bill Gross 的 Goto.com 那裡得到了「賣關鍵字」這樣的靈感，並且推出了「 AdWords 關鍵字廣告」這個服務。推出後發現，廣告主非常滿意 AdWords 這樣的產品，投放廣告之後的回購比率非常高，是一個「可重複」且「可規模化」的商業模式。這讓 Google 正式有能力脫離「Startup」的狀態，開始逐步轉型成「大公司」。

2000 年當年，Google 的營業額成長了 86 倍，來到 1,911 萬美元，員工人數則成長了約 4 倍。2001 年，營業額成長 4.5 倍，來到 8,643 萬美元，員工人數又成長了約 2 倍，並且開始獲利。2002 年，營業額再成長 4 倍，來到 3.5 億美元，員工人數也倍增，獲利逼近 1 億美元。2003 年，營業額再成長 2.8 倍，來到 9.6 億美元，員工則成長 2.7 倍，獲利也正式突破 1 億美元大關。

2004 年，狹著優異的規模化成績，Google 正式前往紐約納斯達克掛牌，成為一家公開發行的上市公司。接著，得到了資本市場的支持並且擁有了可流通股票這樣的「併購籌碼」，Google 開始透過跨國擴張與收購小公司等方法進一步規模化它的業務，當然包括了台北 101 大樓設立了台灣分公司 。時至今日，Google 已經是一個年營業額 502 億美元，員工人數 5 萬多人，橫跨全球的巨型企業。

從 Google 創業的故事中你可以發現，2000 年以前，四年的時間裡面，Google 只是一個暫時性的存在。因為沒有「商業模式」，只有靠創投的資金才能繼續生存下去。如果運氣不好，一直都沒有找到「AdWords」這樣可量產的商品靈感，有一天創投將會失去耐性，則 Startup Google 這個暫時性的組織也就必須被解散。

事實上，在 Google 創業的前後，全球還有數百家 Startups 都在做與 Google 類似的「網頁搜尋」產品，包括台灣的龍捲風、Openfind 等都當年非常知名的新創團隊。但在 2013 年的今日，除了中國的百度、俄羅斯的 Yandex 與韓國的 Naver 等少數幾家之外，這些 Startups 幾乎都已燃燒殆盡，消失在地表之上。主要的原因，就是他們沒有像 Google 一樣，找到可以規模化的商業模式，並且全力衝刺，取得規模經濟的優勢，成為一家可以長期經營的穩健企業。

所以一個 Startup 存在的目的，並不是「成為巨型企業」，一個 Startup 存在的目的，是找到「可重複」且「可規模化」的商業模式。有了可規模化的商業模式，一個 Startup 才能開始蛻變為更強壯的巨型企業。缺少了商業模式，盲目地規模化你的 Startup，那只是讓銀行裡的現金燃燒得更快，也讓你的 Startup 死得更快。

Pre-mature scaling is the root of all evil. –Jamie Lin

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(本文編輯後刊登在 2013 年 5 月號《30 雜誌》; Photo via hownowdesign, CC License)

2007 年，Steve Jobs 站上舞台向全世界推出第一代 iPhone，也開啟了「真智慧手機」的時代。2008 年，Google 與 HTC 合作的第一代 Android 上市，同時把智慧手機推入了戰國時代。這個全球大戰一路打到 2013，而局勢在近期出現了非常有趣的變化。

首先，Apple 從當時完全主導的先行者，一路下滑到了 2013 第一季在全球僅剩的 17.3% 的市佔率。Android 則從當年的追趕者，反過來成了佔有 70% 以上絕對優勢的作業系統。但故事並沒有這麼簡單，打開北美的數字，你會發現蘋果仍是那裡的霸主 — 第一大電信公司 Verizon 首季銷售的 720 萬支智慧手機裡面，蘋果佔據了 400 萬支。第二大的 AT&T 去年第四季賣出 1,020 萬支智慧手機，iPhone 更佔據了其中的 860 萬支。

也就是說 Android 靠著 Samsung、HTC、Sony、LG 等這些國際夥伴的推動，在全球佔據了領導的地位，但那並沒有真的撼動蘋果在美國本土霸主的地位。5 年的智慧手機大戰打下來，這個世界被分成了兩個差異顯著的市場。

在北美，iPhone 佔據著領導的地位，尤其是付費能力最強的使用者族群。在北美以外的世界，iPhone 則冒著被邊緣化風險，在這裡，Samsung 取代了 Apple 的地位，不僅霸佔 30% 以上的主導市佔率，也靠著 Galaxy 與 Note 等高階系列吸引了不少高付費能力的用戶。

另一方面，當全球智慧手機在 2012 年以 44% 成長率大步邁進的同時，北美智慧手機市場卻早已進入飽和期，呈現年衰退 11% 的狀況，更進一步拉大北美與世界的差異。

所以身為開發商，如果你面對的是美國以外的市場，由於仍在飛速的成長，你可以針對新購手機的用戶，設計一些相當入門的簡訊、照片分享等等服務，也可以針對 Samsung 等高階手機用戶開發精緻、高 ARPU (Average Revenue Per User) 的應用程式。相反的，如果你面對的是北美市場，則必須要設計相當精緻的 Apps，才能在日漸飽和的世界中，從別的 Apps 手中搶走用戶的錢包與注意力。而想要在北美有高 ARPU，則你一定不能放過 iOS 的用戶族群。

這就是智慧手機戰到目前為止，呈現的非常有趣「兩個市場」現象。當然戰局未來一定還會有變化，所以持續追蹤市況，然後針對市況做出抉擇，邊打邊修正計畫，是每個 App 開發商必備的生存本領。

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(本文編輯後刊登於《APP 情報誌》; Image via Instagram)