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流言終結者 #25 –「Startup 存在的目的是長大…」

May 8th, 2013

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「Startup」是一種暫時性的組織,存在的目的是尋找「可重複」且「可規模化」的商業模式 —Steve Blank (連續創業家、Stanford 創業學程教授)

1996 年初,Larry Page 與 Sergey Brin 在 Stanford 實驗室裡面創造了「Google」這個搜尋引擎,並且開始試著以 Google 為基礎,創造一個可以長期經營的企業。

1997 年,他們把 Google.com 網站推上線。1998 年中,Google 公司正式成立。1999 年,Google 第一次有了 22 萬美金的年營業額,但主要都是來自授權搜尋引擎技術的零星收入。到此為止的整整四年,Google 都還是一個小小的 Startup,一年虧損 600 萬美金,即使全世界每天有上百萬人在使用他們提供的搜尋服務,這家公司的還是隨時都有可能因為週轉不靈而關門大吉。

2000 年,天時地利人和之下,Larry 與 Sergey 從洛杉磯創業者 Bill Gross 的 Goto.com 那裡得到了「賣關鍵字」這樣的靈感,並且推出了「 AdWords 關鍵字廣告」這個服務。推出後發現,廣告主非常滿意 AdWords 這樣的產品,投放廣告之後的回購比率非常高,是一個「可重複」且「可規模化」的商業模式。這讓 Google 正式有能力脫離「Startup」的狀態,開始逐步轉型成「大公司」。

2000 年當年,Google 的營業額成長了 86 倍,來到 1,911 萬美元,員工人數則成長了約 4 倍。2001 年,營業額成長 4.5 倍,來到 8,643 萬美元,員工人數又成長了約 2 倍,並且開始獲利。2002 年,營業額再成長 4 倍,來到 3.5 億美元,員工人數也倍增,獲利逼近 1 億美元。2003 年,營業額再成長 2.8 倍,來到 9.6 億美元,員工則成長 2.7 倍,獲利也正式突破 1 億美元大關。

2004 年,狹著優異的規模化成績,Google 正式前往紐約納斯達克掛牌,成為一家公開發行的上市公司。接著,得到了資本市場的支持並且擁有了可流通股票這樣的「併購籌碼」,Google 開始透過跨國擴張與收購小公司等方法進一步規模化它的業務,當然包括了台北 101 大樓設立了台灣分公司 。時至今日,Google 已經是一個年營業額 502 億美元,員工人數 5 萬多人,橫跨全球的巨型企業。

從 Google 創業的故事中你可以發現,2000 年以前,四年的時間裡面,Google 只是一個暫時性的存在。因為沒有「商業模式」,只有靠創投的資金才能繼續生存下去。如果運氣不好,一直都沒有找到「AdWords」這樣可量產的商品靈感,有一天創投將會失去耐性,則 Startup Google 這個暫時性的組織也就必須被解散。

事實上,在 Google 創業的前後,全球還有數百家 Startups 都在做與 Google 類似的「網頁搜尋」產品,包括台灣的龍捲風、Openfind 等都當年非常知名的新創團隊。但在 2013 年的今日,除了中國的百度、俄羅斯的 Yandex 與韓國的 Naver 等少數幾家之外,這些 Startups 幾乎都已燃燒殆盡,消失在地表之上。主要的原因,就是他們沒有像 Google 一樣,找到可以規模化的商業模式,並且全力衝刺,取得規模經濟的優勢,成為一家可以長期經營的穩健企業。

所以一個 Startup 存在的目的,並不是「成為巨型企業」,一個 Startup 存在的目的,是找到「可重複」且「可規模化」的商業模式。有了可規模化的商業模式,一個 Startup 才能開始蛻變為更強壯的巨型企業。缺少了商業模式,盲目地規模化你的 Startup,那只是讓銀行裡的現金燃燒得更快,也讓你的 Startup 死得更快。

Pre-mature scaling is the root of all evil. –Jamie Lin

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(本文編輯後刊登在 2013 年 5 月號《30 雜誌》; Photo via hownowdesign, CC License)

Bill Gross 的創業心法

March 27th, 2013

Bill Gross

Bill Gross 與他的 Idealab 是「網路企業工廠」這個領域的始祖 (也是啟發李開復做創新工場的人)。從 1996 年開始運作至今,Idealab 已經「製造」了 75 家網路企業公司,完成了 300 輪,總金額高達 33 億美元的募資。這些企業中現已有 35 家成功退場,包括 8 家掛牌上市,其中還有 5 家是超過 10 億美元的全壘打

Bill 最近參與了 First Round Capital 所舉辦的年度 CEO 高峰會,分享了他 17 年來的創業心得。他說,雖然有 35 個成功經驗,但實際上,教他最多的是那 40 個失敗的嘗試。他把這些教訓歸納如下,我加入自己的一些心得與大家分享:

找跟你不一樣的人一起

很多工程師創業喜歡找工程師一起,而且常常是臭味相投的一群。好處是大家語言接近,溝通很容易,但缺點是會做的事情重疊性太高。但創業畢竟是創造一個事業,一個事業需要設計、研發產品,也需要與市場、媒體、顧客、合作夥伴、投資人溝通,更需要管理公司的會計、財務、進銷存、報表等等。當然這些事情可以學,但是每件事情都要從零開始會浪費很多時間。所以最理想的狀態,共同創辦人要找價值觀接近,但能力與經驗互補的一群 — 至少要能涵蓋 Product Visionary, Designer, Hacker 與 Hustler 等四種職業。

吸引「比你更強」的人加入

很多第一次當老闆的創業者,會很害怕把經驗、能力太強的人請進來,最後把自己淘汰掉。但問題是如果沒有他們,公司根本沒辦法更上一層樓。所以你無論如何必須要跨出這一步,讓他們迫使你進步,成為更強的領導人,你的公司也才有任何機會成為一個偉大的企業。

連刀口上都不花錢

絕大多數的新創公司是錢燒光而死的,因為「找到一個商業模式」需要天時地利人和,沒人能預測什麼時候會發生。因此,在你還沒找到之前,請把每分錢都當做最後一分錢來花 — 相信我,只要你認真想,所有的事情都有更便宜的方法。

不是 A 咖就請他另謀高就,立刻!

如果你讓一個每次都無法把事情做好的 C 咖留下,不只會損失生產力,也會讓全公司的人都以為那就是標準。所以不要懷疑,留下他對彼此都沒有好處,如果他對你的公司沒有熱情,你該做的是立刻放他自由,讓他趕快去找到他真的有熱情的工作。

說到做到

出來做生意,最重要的就是 credit。如果你每次都 over promise 但 under deliver,久而久之就會變成放羊的小孩,即使說真話也沒有人要信任你。所以最好的策略是 under promise,但永遠 over deliver。

快刀斬亂麻

小公司的好處就是走錯路可以倒車重來,所以不需要在每個路口猶豫太久。當你的時間、金錢有限,猶豫的機會成本遠高過做錯決定 — 做錯決定可以學到教訓,猶豫什麼都學不到。所以決策務必明快,做了之後務必追蹤成效,成效不好務必趕快悔改。這沒有什麼面子問題,當然,你必須要讓團隊知道這就是新創公司的做事風格。

承認錯誤,擁抱改變

創業者不需要當聖人,只需要當勇敢的實驗者。錯了認,有更好的方法就改,不斷不斷的修正,才能夠不斷不斷的進步。

榮耀歸給團隊

當團隊成員、合作夥伴、股東,甚至是董事幫你完成了一件事情,請務必記得給他足夠的鼓勵與榮耀 — 創業者往往是要求完美的人,但記得團隊需要你的鼓勵,才能夠有繼續進步的動力。

擁抱失敗

千萬不要過度懲罰錯誤,否則只會讓你的團隊失去嘗試的勇氣。如果團隊犯了錯,大家一起檢討從中學到了什麼教訓,下次不要再犯就好。

儘早確認你的產品到底有沒有人要

你的時間與金錢是有限的,越早知道這個版本的產品到底有沒有人要,你就能越早確定該繼續投入下去,或是去找另一個更有可能的產品。這就是 Lean Startup 的基本精神,跟摳門沒有關係,但跟提昇錢燒完之前,你找到商業模式的機率有非常大的關係。

創業的道理說來說去就是那些,但因為它們太違背從小到大訓練的脊椎反射,我發現必須重複提醒自己。我從 Bill Gross 分享中又再度溫習了這些功課,希望你們也是。

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如果你太無聊,可以在 Twitter 上收聽我的各種碎唸

(Photo via jdlasica, CC License)

Bill Gross: 你必須要比對手強 10 倍

March 22nd, 2011

要說到網路創業育成Bill Gross (比爾‧葛洛斯) 和他的 Idealab 大概是我們這個領域的始祖。Bill 自己本身也是一個傳奇人物,在 Web 1.0 時代,他創辦了 GoTo.com,也就是後來被 Yahoo! 用 16.3 億美元天價買走的 Overture。Bill 和 Overture 有什麼重要的?現在的創業人大多已經不知道,當年就是他們,發明了現在每年幫 Google 產生 96% 營收的 CPC 商業模式 (AdWords & AdSense)。而這個價值上兆,可以說是網路發展 16 年來最最值錢的超級 idea,其實是 Bill 從實體黃頁的商業模式衍生而來的。

雖然說早期的商業模式選擇,讓 Google 成為最後的大贏家,而不是 Overture,但是 Bill Gross 也沒有就此停住。在 GoTo.com 之後,他又創造了 CitySearch,沒錯,也就是 Yelp 還沒出現之前,最受歡迎的餐廳評論網站,並且成功的賣給了 IAC。然後 Bill 發現自己有一種超人的嗅覺,常常可以聞到很有潛力的商業模式,於是他決定創造 Idealab。

從 1996 年開始至今,Idealab 已經育成了 75 家公司,其中有 8 個成功掛牌上市,35 家被買走,成功退場率奇高無比,其中還有 5 家是超過 10 億美元的全壘打。上禮拜,Bill 去上了 Mark Suster (馬克‧薩斯特) 主持的 This Week in VC 節目接受訪問,兩個人暢談了一個多小時,內容的知識含量超高,英文程度不錯的人,我鼓勵你們把整個影片看完 (貼在文章的最後面)。以下是一些重點整理:

  • 失敗非常的重要,每個人都可以從過程中學到太多教訓。但是如果冒險失敗的結果,代表你會受到懲罰,那人們就不會嘗試。所以應該要創造一個文化,一個環境,讓冒險是被尊敬、被鼓勵的。
  • 大多的好主意都來自於創辦人嘗試解決自己本身碰到的問題 — Brin 和 Page 當初因為市面上的搜尋引擎不準確而創造 Google、Mark Zuckerberg 因為哈佛沒有學生通訊錄而創造 Facebook、Jack Dorsey 因為要更容易發群組簡訊而創造 Twitter。
  • 「你必須要嘗試創造一個比競爭對手強 10 倍的產品,並不是因為你真的必須要比他們強 10 倍,不要忘了他們也在進步,所以到最後你可能會比他們強 3 倍,那你才有機會獲勝。」真的,如果你有試過說服客戶你比競爭對手強 50%,你就知道強 3 倍有多麼的重要了。
  • 早在人們還沒喊出 Lean Startup 之前,Bill 就已經在做 MVP 了。在 90 年代,Bill 就開始給創辦人 25 萬美金去做一個快速的嘗試,然後讓市場決定這個產品要不要留下來。
  • 太多創業者把精神放在「公司所有權」、「控制」、「過半」這些事情上面,要知道,創業是一個「0 與 1」的世界 — 你不然就是什麼都沒有,不然就是大成功。所以把自己圍繞在會幫助你成功的人旁邊,比斤斤計較那幾個 % 還來得重要多了。有某些投資人真的能夠給你非常實質的幫助,當然不是每一個,或許只有 20%,但是找到這些人對你來說非常重要。(當然,真的會幫助你成功的投資人,也不會跟你斤斤計較那幾個 %)
  • 如果你計畫要收費,那就早一點嘗試,否則你會被「使用量」的成長所蒙蔽,進而以為你的產品有很多「隱含」的價值。

以上,希望對正在創業的你們,能夠帶來一些啟發。

每一個勇於冒險的創業人,都是我們的英雄。為了讓你們沒有後顧之憂的去嘗試,我們創造了 appWorks,至今已育成了 24 個創業團隊。第三屆 appWorks 育成計畫,已經開放申請,詳情請見 appWorks 網站,或是線上申請書。期待看到你們的加入!

(Image via rsepulveda@flickr under CC license)

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