July, 2013的文章

與上一代的 Email、MSN、Skype 一樣，這一代的 Whatsapp、Line、Facebook Messenger 與 Google Hangout 都是人跟人之間的溝通工具。但與上一代的 Email、MSN、Skype 不一樣的，除了 Whatsapp、Line、FB Messenger  與 Hangout 都更關注「Mobile」之外，就是這些溝通軟體都提供了一個非常關鍵的新功能：

已讀訊息

說真的，技術上，已讀訊息是一個非常小的功能，你問任何一個工程師，他都會跟你這說不過就是資料庫的一個 0 變成 1，然後把它推播給「寄件者」而已。

但如果你觀察消費者，這個功能顯然對他們非常非常的重要。TO 的 Chloe 昨天寫了一篇「我們在社群媒體上的戀人絮語：天殺的，為什麼已讀訊息不回！」側寫包括「已讀」在內的種種新科技社交現象，一夜之間馬上得到超過 3,600 次分享。

關於已讀，她精闢的說：

…曠男怨女在 Line、Whatsapp、FB Messenger 傳達一句句隱晦的愛意和邀約：「你在幹嘛？」、「聽說《環太平洋》很好看耶」，然後，隨時翻出手機看訊息已讀了沒、對方回傳了沒、對方上線了沒；曖昧男女被通訊軟體制約地一塌糊塗，然後在已讀不回的等待煎熬裡，咒罵已讀真是天殺的發明…

但與其說這樣的現象是「制約」，不如說它其實是挖出了人們內心深處的某種「渴望」，一種想要趕快得到回應，趕快知道下一步會發生什麼事的人性趨向。

「渴望」與「必須」

這讓我連想 Nir Eyal 的這篇「Why Behavior Change Apps Fail to Change Behavior」，他提到人們的需要其實分為「Wanna」與「Hafta」。Wanna 也就是 Want to 的縮寫，是你內心渴望要做的事情 ─ 偷懶、愛現、見到心愛的人、吃一頓大餐、看五月天演唱會，這些是很情緒性的、感性的、衝動的事情。相對的，Hafta 是 Have to 的縮寫，是你大腦認知到必須要做的事情 ─ 工作、課業、運動、少吃一點，這些是很理智的、受壓迫的、邏輯上知道這樣做比較好的任務，但也往往是我們情緒上最想要逃避的事情。

失敗的網路服務與 App，往往就是針對了 Hafta，卻沒有滿足到 Wanna。最好的例子就是自從有網路以來，無數勇者戰死的「旅遊行程安排」沙場。照理來說，消費者去旅遊前，當然「需要」也「應該」安排行程，因此做一個好用的 Trip Planner，理當會有市場。但事實證明，二十年的網路下來，沒有任何一個這樣的網路服務得到應該有的巨大成功。為什麼？因為絕大多數的人們，「想要」懶惰、「想要」逃避、「想要」到時候再說。

觀察實體的旅遊業就會知道，人們都了解「自由行」比較能夠看到自己想看的東西，而「跟團」則常會因為旅行社想多賺錢而被安插怪異的購物行程。但事實是絕大多數人還是選擇跟團，也就是把行程安排「外包」給旅行社。歸咎原因，大家雖然「知道」自己安排行程是有最棒旅遊體驗的 Hafta，但「不要去想它」卻是每天已經被工作壓得喘不過氣的人們的 Wanna。對絕大多數人而言，Wanna 通常會戰勝 Hafta，因此 Trip Planner 是一個很難有巨大成功的產品。

同樣的例子還有很多，絕大多數的卡路里管理、運動規劃、婚禮計畫等類型的 Apps，都犯了類似的毛病。相對的，少數抓住了人們的 Wanna 的產品，則能夠在市場上取得好成績。RunKeeper 就是最好的例子，它完全抓住了人們「愛現」的心理，我認為那是它獲得運動者愛用最重要的關鍵。

所以，我從這裡面得到的啟發是，在設計產品時，重點不是功能在技術上的複雜度，而是它們對於使用者的意義，尤其是能不能打中他們的 Wanna。已讀訊息是這麼樣一個簡單的東西，但卻完全命中了曠男怨女的心態，難怪這東西被如此被廣泛的複製，也被如此廣泛的討論著。

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(Photo via TechOrange)

前陣子在一個晚餐聚會上，認識了矽谷創業者 Eric Migicovsky，也就是「Pebble」的發明人。Pebble 是什麼？它是一個用「電子紙」做成的智慧手錶，但這個產品厲害的不是它的規格，而是它在還沒有量產前，就已經在群眾募資網站上破紀錄預售出近十萬套，募得了上千萬美元的創業資金。

(Pebble 募得金額高到弄破了 Kickstarter 的 Template)

我問 Eric 人們為什麼瘋狂的想要一支電子紙做成的智慧手錶？難道只是酷炫？他說當然不是，一邊把手伸出來演示，Eric 一邊回答我：「Pebble 這麼吸引人們最主要的原因，是它可以連結上你的手機，成為一個『延伸的顯示器』。在晚餐這樣社交的場合，當一個 Whatsapp 訊息傳來，你眼睛瞄一下手腕，就可以決定這個訊息重不重要，省去很多『拿出手機 → 解鎖 → 看訊息 → 發現不重要』這樣的做白工，讓你更專注在與朋友的交談之上。」

的確，如果只是 E-Ink 手錶的獨立 Pebble，大概很難有這麼大的吸引力。但變成了智慧手機配件的 Pebble，就有能力協助人們做到很多之前做不到的事情，也難怪未演先轟動，得到這麼多消費者的實際「金援」。但 Pebble 其實不是特例，近兩年的矽谷，出現了好多這樣的新硬體。

擁有了智慧手機、平板這些「行動電腦」的人們，除了下載 Apps 去客製化軟體體驗外，合理的下一步當然就是購買各種周邊，去得到更個人化的硬體體驗。

舉例來說，小朋友們喜歡買 Beats 耳機去搭配手機，除了更棒的音質外，同時也向朋友們宣告他的品牌偏好。相對的，很多業務人員則戴著藍牙耳機來方便隨時接聽電話，各種琳琅滿目的手機套更是人們保護外殼順便表達個性的重要管道。

而自從 iOS 與 Android 陸續支援了低功率藍牙，並且開放許多與周邊溝通的 API 後，又激發了更多周邊的可能性。蘋果前任執行長 John Sculley 就帶領團隊製作了銅板大小的 Misfit Shine 計步器，所有計步的結果則用手機來呈現。智慧燈泡、健康手環、腳踏車輪 LED 燈、智慧電視機上盒等各種以智慧手機為中心，省去傳統繁瑣的螢幕、按鈕的電子裝置在過去兩年，更是像雨後春筍般的出現。

這是一個「新硬硬整合」時代，而 Apps 則扮演了硬體與硬體中間的橋樑角色，以及硬體與消費者中間重要的體驗提供者角色。身在硬體設計、製造能力很強的台灣，在這波新運動中，創業者們其實有非常好的機會。

鼓勵大家多去想像什麼樣的智慧延伸，能夠幫人們解決痛苦的問題，帶來更美好的生活，然後，把它真正重新發明出來。

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(本文編輯後刊登於《APP 情報誌》; Photo via Pebble)

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #11，本週開始，我們進到這本書的最後一大部「策略思考」。今天討論的是第十六章 The Science of Strategy (策略的科學面)。

策略與科學

終究，一個好策略是一個關於「如何做會成功」的假設。它不是一個憑空幻想的理論，而應該是一個根據現有資訊所形成的判斷 (educated judgement)。

身為一個工程師，一個所謂「科學的信徒」，從小，我信仰凡事都該有絕對的因果，每個事物的背後都該有牛頓、愛因斯坦般的模型，可以準確的去預測輸入與輸出之間的關係。1999 年，當我第一次創業時，那是一個非常痛苦的過程，因為我發現這個世界上，尤其是現實的商業社會裡面，充斥著我不了解的因果邏輯。

漸漸的，我從實作中開始抓住了一些訣竅 ─ 原來行銷的重點不是特價與優惠，原來賣軟體不是跟客戶解釋它的功能，而是它的效果，原來帶人要帶心，給它們越多薪水他們不一定會越勤奮。我開始自己在腦海中建立了一些非常粗糙的因果模型來參考，但其背後的道理還是非常模糊，因此，2004 年，我決定去美國讀一個 MBA ─ 如果理工學院理教的是物理世界的模型，那商學院教的應該就是商業世界裡的邏輯吧！

懷抱著這樣的想法，我花了兩年的時間在 NYU Stern 學習。而的確，在 Stern，我學到了商業世界的數學，也就是會計與統計，也學到了像是終身價值行銷、病毒行銷、財務報表分析、組織概論等等非常基礎的模型。至於更進階、實務的模型，抱歉，學校裡沒有，它們只存在業界。

想想也很合理，就像半導體的各種基礎理論，或許可以在某一流電機所裡學到，但半導體的最新技術與製程，那可只有 Intel、台積電、三星這些公司裡面才會有。

好策略是基於實務上「可行」與「不可行」的知識所建構的。廣泛公開的實務知識非常重要，但也因為它是公開的，極少因此產生決定性的影響。最珍貴的實務知識是私有的，只有你的組織可以取用。

也就是說，一個組織的價值，除了它的人才與活動之外，就是它私有的實務知識。這樣的知識哪裡來，必定是從實作的過程中取的。在科學的世界裡面，當我們要取得這些新知識，我們透過假設與實驗來不斷演進我們的論證：

而在商業的世界裡面，我們同樣可以透過類似的循環，去取得我們需要的實務知識：

也就是說，我們所熟悉的種種「科學」，或更明確的說是「經過科學驗證的種種因果關係」，在預測物理世界的運行上是大體適用的。但來到商業世界，由於其複雜程度遠遠高過物理世界，且人們的決策方式並非完全理性，當然很難有確切、廣泛公開的科學因果可以參考。即使有廣泛公開的科學因果，它也很難成為一個企業的好策略核心。

但在那之上，假設、實驗、修正的「科學的方法」在這個世界依然實用，並且一個企業的成功與否，幾乎取決於它能不能有效的運用這樣的方法，去取得可以分出勝負的「實務知識」，並基於這些知識形成更有效的策略。沒錯，到此為止，好策略與 Lean Startup 的 Build-Measure-Learn 循環，也連成一線，再次驗證天下的道理，實在是殊途同歸。

星巴克的創業策略

假如 Schultz 堅持他當初的概念，則 Il Giornale 大概至今仍是一家獨立的小義式濃縮咖啡吧。但，就像一個細心研究實驗結果的優秀科學家一樣，Schultz 與他的團隊對於客戶的反應非常警覺，Il Giornale 被創辦之後，成為了一個活生生的實驗場所…

… Schultz 想像了一家在西雅圖的義式濃縮咖啡吧，他測試了這個假設，並且發現它有缺陷。但這個測試同時產生出了新的資訊，因此 Schultz 更正了他的假設並且再次測試，經歷了上百次的修正，原始的假設早就消失了，被眾多新的假設所取代，每個新假設都覆蓋了這個成長且變形中的生意其中的某些象限。這個學習的過程 ─ 假設、數據、異常、新假設、新數據… 如此如此 ─ 稱作「科學歸納法」，是每一個成功生意中關鍵的元素。

Schultz 的第一版 Il Giornale 咖啡吧是一個大失敗，但從那邊，他取得了關鍵的實務知識，讓他可以不斷 Iterate，最終演化為成功的商業模式，甚至回頭買下了他的老公司 Starbucks，一步步建造了一個偉大的咖啡企業。這是一個非常 Lean Startup 的創業故事，我相信讀過的人都會很有體會。

星巴克不只把咖啡與餐廳結合，也把它與美國文化的連鎖與資本市場結合。星巴克比歐洲公司擴張得還快上許多，當我們開始了解星巴克時，它早就已經是龐然大物了。

最後，你所產生的私有知識，終將有成為公開知識的一天。因此，對許多創業者來說，當找到一個厲害的商業模式時，他們的主要挑戰就從「找知識」變成了「快速擴大」，必須讓這個知識所能創造的策略資源最大化，建立規模來讓未來取得這知識的競爭對手難以效法。這也是資本市場與創投資金最能夠幫助創業者的地方，讓你用大量的金錢，去快速的取得規模。

以上，就是讀完本書第十六章我的一些心得，與大家分享，也歡迎你留言提出你喜歡的段落與得到的想法。

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(Photo via sillygwailo, CC License)