上一集的流言終結者中我們提到，商業模式是一家公司在市場裡「創造並且留下價值」的循環。從「營收」面出發，我們得先了解目標客群與他們的需求，設定該提供給他們如何的價值，通常也就是我們的產品或服務。接著我們選擇與目標客戶接觸的通路與維繫的關係，則這個商業模式的營收能力就出現了。
換句話說，可以寫成這樣的公式：
[有這樣需求的潛在客戶數量] X [喜歡我的產品 (價值訴求) 與價格的比率] X [產品價格] X [通路抽成後留下的比率] X [通路能夠接觸到的潛在客戶比率] X [買完後回購的週期與比率 (關係)] = [公司的長期營業額]
但一個公司不會只有營收，事實上，每個營收的產生，背後都會有相對應的成本。一個商業模式的成本面，可以用以下的四個元素去分析：
關鍵活動
關鍵活動就是為了產生上述的長期營收，一個公司必須要從事的活動。再以我們的早餐店為例，最基本的關鍵活動就是開張、叫食材、製作早餐、販售早餐，而根據選擇的客群、通路、價值訴求與客戶關係的不同，還有可能需要到巷口招攬客人、與通路夥伴溝通、出貨、招募會員，或是精美的包裝三明治等等。
關鍵資源
相對於關鍵活動，關鍵資源則是要產生這樣的營收，我們必須要取得的重要生產元素。以早餐店來說，水電、食材、廚師、料理台都是缺一不可的關鍵資源，而如果我們訴求的價值是「健康」，則很有可能必須取得「有機食材」的穩定供應。
關鍵夥伴
關鍵夥伴通常也就是關鍵資源的供應者。同一種關鍵資源，如果能夠供應的夥伴越多，則取得的成本通常會越合理，供貨的穩定性也越能夠被保障。相反的，如果必須仰賴某單一夥伴提供關鍵零組件，則這個商業模式的長期成本很難壓低，碰到斷料衝擊的風險也越高。因此，越是稀缺供貨夥伴，越必須要想辦法維持長期穩固的關係。
成本結構
有了活動、資源與夥伴，則這個商業模式的成本結構也就能夠被推導出來。值得注意的是，一個公司的所有成本，並不全然都是某個商業模式的成本。舉例來說，科技公司往往會為了建立未來的競爭力，聘用許多工程人員進行研發活動，或是一口氣租用較大的辦公室，預留未來的擴張空間。在多數的時候，這些額外成本都不應該被算入一個商業模式的成本結構中。
持續調校
大多數的狀況下，一個剛推向市場的商業模式，它的成本結構往往是遠大過營收能力的。剛開幕的早餐店，絕大多數目標客戶並不知道它的存在，前幾個月入不敷出是很正常的事情。剛上線的網路服務，更常常要「燒」上好幾年才有機會轉虧為盈。
當然如果銀行裡有無限的存款，對自己的商業模式也有無比的信心，則你確實可以坐在那邊等待反轉的來臨。但實務上創業往往不是那麼回事，我們通常只有有限的資金，更重要的，我們的商業模式往往還有很多精進的空間，能讓營收上升，成本下降，拉近與損益平衡點的距離。
以傳統的實體產品為例，由於設計、生產、製造的流程非常冗長，已經造成了無法輕易更動的成本結構，所以當商品進入市場後發現顧客接納狀況不如預期，公司最常做的事情就是去變動目標客群、通路、顧客關係與包裝，從那邊試圖去改善既有產品的營收能力。
歌手 Lady Gaga 就是更動市場有趣的例子，在成為女神之前，卡卡的本名是 Stefani Germanotta，紐約大學的爵士藍調鋼琴學生。大學二年級時，一心發展音樂生涯的她，毅然輟學外出闖蕩，試圖找到自己在音樂市場裡的定位。前後經歷的嘻哈、搖滾，與唱片公司簽約又遭毀約，墮落到紐約下東城的「新滑稽劇場」表演，又被索尼唱片發現而聘為小甜甜布蘭妮的作曲者，之後她才逐漸找到現在這個廣受時下年輕人歡迎，結合時尚、舞曲、另類的樂手風格。
相對於實體，網路世界的邏輯則恰恰顛倒。軟體產品很容易被更動，反而是顧客與通路比較難以取得。所以你看到網站常在改版，試圖找到更符合市場需要的價值訴求，來產生較高的長期營收。但由於會員名單與粉絲社群累積不易，他們往往不會隨便更換目標客群。
總結來說，既然 Startup 是一個暫時性的組織，必須找到「可重複、可規模化」的商業模式才能開始蛻變，逐漸化身為一個生生不息的偉大事業體。則深入了解自己商業模式中的每個環節，並且不斷去分析、精進，必然是身為一個創業者，最最基本的功課。
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(本文編輯後刊登在 2013 年 7 月號《30 雜誌》; Photo via steve, CC License)
