December, 2016的文章

我們祖父輩出生的時候，台灣以農業立國，但他們之中的許多人，決心不走農耕的老路，投入紡織、製鞋、金屬加工等新興行業，帶領台灣走入現代化工業社會，也幫自己世代創造了富裕的生活。

我們的父母輩出生的時候，台灣以工業立國，但他們之中的許多人，決定不走加工廠老路，投入電腦組裝、PC 零組件製造、晶圓代工、IC 設計等新興行業，帶領台灣走入科技代工社會，也幫自己世代創造了富裕的生活。

我們出生的時候，台灣以科技代工立國，但我們之中的許多人，必須決心不走電子業的老路，投入網路服務、電子商務、數位內容、手機遊戲、隨選經濟、廣告技術、金融技術等新興 Internet 行業，才能帶領台灣升級 21 世紀數位經濟社會，也才能幫我們世代創造富裕的生活。

這是世代的宿命。

加入舊經濟，你能分配到的收益，勢必遠遠低於已經盤據高位的上個世代。

因此，唯有創造新經濟，才能幫助自己世代爭取到新舞台、新機會，以及隨之而來的新收益。

全球經濟殖民競賽

另一方面，從更高的觀點來看，這個新陳代謝是全球性的活動。

無論台灣是什麼進度，全球其他國家的年輕世代，分分秒秒都在努力透過推動新經濟，改變自己的命運。因此，當他們的進度超前，我們的進度落後，下一秒我們就會發現，台灣淪為強國的新經濟殖民地。

如此一來，我們的年輕世代就更難翻身了，因為除了要突破舊經濟的束縛，還必須抵抗來自國際列強的制約。

所以，選擇加入新興行業，不但是為了自己、為了我們的世代，更是為了台灣的未來。

所以，2017 年，所有有志年輕人，我鼓勵你們轉戰網路，加入 Internet，翻轉我們的命運，也翻轉台灣的命運。讓我們一起，帶領她，再次成為東亞上最閃耀的福爾摩沙。

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2017 冬季 AppWorks 聯合大徵才，85 家優質 Internet 企業、787 個熱門職缺，邀請你 #2017轉戰網路

(Photo via dvids, CC License)

時序進到冬至，天氣像夏天，但近期多數網路公司應該有感覺，整體環境反倒變得相當寒冷。

流量成本大增、營收轉換變難

這個經營環境收縮背後原因不是很明確，但我的推論是：

1. Mobile Internet 進入第四節，流量來源集中在 Facebook、LINE 等少數通路，讓用戶取得難以分散。
2. 零售、電視、報章、出版、金融服務等實體行業上半年加速衰退，促使這些傳統企業更積極投入數位化，加碼競逐用戶的點擊、關注，進一步推升流量成本。
3. 台灣選後與對岸關係迅速降溫，區域經濟風險提高，加上美國大選揭露主流民意返回保護主義，讓 TPP 破局、美台貿易關係風險也高漲，因此消費變得保守、購買意願降低。
4. 中國經濟降溫、台商在中國節節敗退，拉低相關企業員工、家人的消費力。
5. 美國進入升息大循環，景氣也將隨著進入收縮期，消費心態轉為保守。

因此，雖然沒有一個大事件發生，但大環境卻在短時間內明顯變得艱困許多。

資本降溫

另一方面，近半年我們同時感覺到，投資人的心態也明顯變得保守。這背後的邏輯比較容易解釋，主要有以下幾點：

1. 聯準會進入升息循環，熱錢回流美國、資金機會成本提高，在相同風險下，要更高的潛在報酬機會，資本才願意放棄存款、債券等投資工具穩定且較過往增高的收益，因此基金經理人選案時會顯得更加挑剔。
2. 去年中以來對岸進入資本寒冬，創投投資金額、估值都持續下降，造成台灣投資人的比價效應。
3. 電子業、傳統產業的業績能見度不佳，讓策略型投資人、企業創投轉趨保守。
4. 前一波 Mobile Internet 布局沒有賺到錢、或是賠錢的投資人，對繼續參與下一波物聯網、人工智慧、區塊鏈等新典範轉移興致大減。
5. 近兩年布局物聯網，發現成長比想像中緩慢的投資人，也有些縮手。

所以近期，一些在外面募資的團隊都發現，門檻明顯的變高。

如何因應？

在這樣商務、資本同時入冬的前後夾擊環境中，創業者該怎殺出一條血路？我認為，有以下幾個重點：

1. 割捨、割捨、割捨

先前資本寬鬆時期，募得資金的創業 CEO 對擴張產品線、嘗試新商業模式往往相對積極，因此同時開啟不少戰線，人事費用也跟著墊高。如今資金成本大增，應該要回頭檢視所有事業，潛在報酬是否還是合理，針對衰退、成長不佳、成本高於預期、回收時間遙遙無期的計畫，以及不適任的同仁，應該積極汰弱留強，保存珍貴資源，增加在寒冬中生存的機率。

2. 聚焦成長引擎

另一方面，對於較健康、仍有很好有機成長的引擎，應該要聚焦、給予更多關注，確保運作正常，適時加碼提昇成長速度，加速拿下龍頭地位、與後進者拉開差距，也有助於以下項目的進行。

3. 提早啟動增資

當募資門檻墊高，需要的時間也會拉長，因此建議提早在資源用畢的 9-12 個月前，就啟動增資程序。

4. 建立正向現金流

啟動增資的同時，應該積極把現金流轉正。完成前面的割捨、聚焦成長引擎後，現金流應該已健康許多，這時再搭配收、付款條件的重新談判，優化庫存管理，提供預付折扣等收費模式設計，可以進一步縮小負現金流，甚至把它提升到正向，盡量立於不敗之地。

5. 積極與銀行洽談額度

在前面調整讓財務變得健康後，應該積極與銀行洽談信用、循環額度等經常性融通來源，最好有 2-3 個銀行可以隨時動用，總額度至少能支應 3 個月資金缺口，降低募資進行速度不如預期、後續環境又有惡化時，公司陷入斷炊的可能。

6. 與董事會、股東會取得共識

進行上述調整時，務必先與董事、股東們取得共識，並且在過程中充分管理他們的預期，避免調整時產生的外部雜音，影響他們對公司的信心。

7. 更主動掌握業界資訊

當業界變化加速、加劇，掌握資訊才能做出更即時、正確的判斷，因此在這樣的環境中，你應該更經常的與創業 CEO 朋友交流，更新彼此觀察到的現象。

8. 保持健康

最後，這次的收縮循環至少要 2-3 年時間才會結束，因此你要有長期抗戰的準備，維持健康飲食、固定運動，用最佳狀態奮戰到黎明來臨。

各位，這次不是拉警報了，寒冬真的已經降臨，請好好準備禦寒工事，才能在過程中求生存，而後伺機擴大。加油！

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(Photo via Cantrous)

在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導

這創業者很聰明，但還需要長出當 CEO 的智慧。

這是我們觀察年輕創業 CEO 後，很常會有的結論。

但這句話其實困擾了我很久，原因是我大體上可以說出什麼樣的行為是聰明的，什麼樣的行為是有智慧的 ─ 這兩種行為常常是相反的。但從這些表象的行為中，我卻一直無法淬鍊出對智慧明白的定義，以及它與聰明到底有什麼不同。

Google 大神也沒有答案

身為一個工程師，沒辦法清楚定義是非常痛苦的事。所以這些年來，我時不時在研究社會各界對於智慧的論述，但一直沒有找到解答。

舉例來說，Google 一下，你會發現 Wikipedia 是這麼寫的：

智慧（狹義的）是高等生物所具有的基於神經器官（物質基礎）一種高級的綜合能力，包含有：感知、知識、記憶、理解、聯想、情感、邏輯、辨別、計算、分析、判斷、文化、中庸、包容、決定等多種能力。智慧讓人可以深刻地理解人、事、物、社會、宇宙、現狀、過去、將來，擁有思考、分析、探求真理的能力。

與智力不同，智慧表示智力器官的終極功能，與「形而上謂之道」有異曲同工之處，智力是「形而下謂之器」。智慧使我們做出導致成功的決策。有智慧的人稱為智者。人工智慧是機器人的極其艱難的最終目標。

也就是把智慧定義為腦神經器官的功效，換言之，聰明也涵蓋在裡面，那麼一來根本沒辦法解釋聰明與智慧的差異。

另外你也會找到很多道家、佛家的論述，大多是像這樣：

首先我們講「智慧的定義」。如從傳統的定義說起，像憨山大師所謂：「分別為識，不分別為智」。意思是如果我們用「意識心」去思惟分別，而後取捨諸相；便將造業而輪迴生死。反之，能不以識心分別，才與智慧相應。故分別為識，不分別為智；這乃第一種定義。其次，智慧者，即無煩惱也。故以無煩惱，為智慧。

就以上的定義，當然不能說錯。可是我相信大部份人，必仍無法從這定義裡，去意會「何謂智慧？」因為如果沒有分別．沒有煩惱，就是智慧；那最具智慧的，反將不是人，而是那些無生物，如礦石、木頭之類。但真有人將無生物，視為有智慧嗎？不可能！…

…智慧的定義，不當只是不分別，而且要能「從分別到不分別」。前的分別，是指什麼都看盡了；到後的不分別，則因已參透它的本質，故能全然放下，一心寂滅。所以石頭、木頭不可能有智慧，因為它不曾經由從分別到不分別的心路歷程。

其次，智慧的定義亦可說是：從動心到不動心。以最初的分別，一定得動心的─隨著境界的流轉而去觀察．思惟。但動心，卻不一定即有煩惱。而動心分別到最後參透本質時，即成不動心矣。我相信以「從分別到不分別，從動心到不動心」來定義智慧，對現在人應是較容易理會的。

換言之，這些論述探討的是「無分別智」這種智慧，為了要幫助眾生面對、化解「分別智」與「情慾」所帶來的痛苦。但在商業的世界，我們所謂的智慧還是一種分別智，也不是要用來放下自己此刻的苦難，所以還是搭不上。

另外也有在愛評網共同創辦人 Erica (葉卉婷) 演講上聽到她分享，應該是從《師父》一書來的這句：

聰明的人，會從自己的錯誤中學習；有智慧的人，從別人的錯誤中學習。

這定義的確比較接近我們在講的領導人智慧，且明確點出聰明的行為與有智慧行為間的差異，不過還是停留在表象，描述了長智慧的方法，但無法從中延伸出對智慧本身清楚而明確定義。

打通任督二脈

於是這個題目一直在我的腦海中盤旋，直到前幾天，我突然恍然大悟，決定寫篇文章與所有創業 CEO 分享。

那時我在讀 Google 去年換了新 CFO 後，開始進行一連串的成本控制，結果像是無人車、Nest 等等射月專案的菁英紛紛出走。這時，嚴長壽先生的那句「財散人聚、財聚人散」，突然在我腦海響起。接著我聯想到，財聚人散是聰明，而財散人聚是一種智慧。

這時，腦海中突然一個閃電，打通了任督二脈，對，聰明與智慧可以用利益的角度去分辨。

聰明只顧短期利益，智慧專注長期利益

原來，聰明是只顧短期利益，沒有思考長期後果。相反的，智慧則是專注在長期利益，且常常要用犧牲短期利益去換取。

換言之，一個聰明的創業者，花力氣優化每一次交易，以確保相同付出下，換回最大的報酬，即使因而犧牲對方的部分、甚至是所有利益也在所不惜。

一個有智慧的 CEO，專注在整體、長期的收益，所以每次交易時，會讓對方得到應有的報酬，即使那代表要犧牲我方短期利益也沒關係，因為建立眾多長期、優質的夥伴關係，換回穩定的遠程收益，才是重點。

創業者必須聰明，CEO 必須有智慧

把這個新模型套入 0 到 1、1 到 100 的兩個創業階段過程一起思考，也相當吻合。

一家 0 到 1 的新創往往缺乏資源，根本不知道明天在哪裡，所以創業者必須是非常聰明的，要在每次交易中獲取最大利益，把有限資源的效用極大化，才能夠生存下來。

但當你達到 1，開始轉型往 100 分的偉大企業邁進，會進入一條永無止盡的旅程，路上需要非常多同仁、供應商、通路商、媒體、投資人的長期幫助，如果這時 CEO 沒有長出智慧，還持續用佔盡便宜的方式交易，那麼久而久之，好人才、優質的上下游夥伴、媒體、投資人，勢必不會待在你身邊，那這家企業終究無法積累、長大。

大智若愚

另一方面，這個模型也可以用來解釋「大智若愚」這個觀念。

有智慧領導人放著短期利益不拿的行為，看在只顧短線的聰明創業者眼中，是愚蠢的，因為智者在追求的長期價值，很多時候不是明顯容易理解的。因此我們常看到初出茅廬的創業者，自以為是的批判老企業家的決策，但其實只是自己沒看懂真正的賽局。

更有甚者，短期利益容易精確計算，但長期價值不僅很難衡量，還有發生機率的問題。因此有智慧的 CEO 追求的不是單一投資的長線報酬，而是整個投資組合的長線價值。所以當你從一個面向去解讀他們的行為，很可能是見樹不見林的。

因此，真正的大智者，在凡人的眼中，幾乎是愚昧的。

智慧與天真的差異

另外，這個模型還可以幫助我們理解智慧與天真的差異。

很多時候，當一些初心創業者計劃犧牲短期利益，換取更大長線價值時，我們會說他很天真，而不是有智慧。這又是為什麼呢？

原來，是機率的差異。

如果我們評估這個犧牲，有相當的機率可以換回長線價值，那麼我們會認定這個領導人是有智慧的。另一方面，如果我們猜測機率很低，那麼就會認定他是太天真的。

但真實的機率，不一定跟評估的一樣。

因此，當年被認為很天真的 Mark Zuckerberg，靠著連接人與人，真的建立了一家價值 3,400 億美金、全球市值前 10 的偉大企業。另一方面，幾年前宣稱要靠不賺錢手機建立滿滿大平台、被認為高度有智慧的雷軍，現在看來，其實是比較接近天真的。

所以，有智慧與天真之間，沒有明確界線，只能在事後分辨。

換言之，如果你真心相信一個短期犧牲，會在長期換回你在追求的極大價值，那麼，其實不一定要在乎別人是否跟你一樣相信。

智慧是對世界的預測能力

而從以上的探討，我們可以更進一步歸納，智慧不只是專注在長期價值，願意犧牲短期價值去換取，更是對於這個交換，在極度複雜、變動快速的人類社會中，真能發生機率的評估能力。

這種能力基於對人性、人類集體行為、各種不同科技、社會、經濟結構變遷、族群板塊位移的理解，也因此，一個優秀的領導人勢必是這些領域的終身學生，才能擁有超於常人的預測能力，也才能把種種的短期犧牲，真的換成長期的投資組合價值。

想完這一輪，我豁然開朗，不但解開了一個千古謎團，也發現它與所有已知的模型完全契合，這真是一種非常愉快的感覺。

無論如何，希望今天的文章，有幫助你更理解聰明與智慧的差異，以及成為一位優秀 CEO 必經的修煉。

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(Photo via Elvin, CC License)