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2007 年才創立，卻能在短短的四年內，神速累積到 2.3 億每月活躍使用者，年營收達到 6 億美元，並推出多款大家耳熟能詳的社交遊戲，像是：FarmVille、Cafe World、Taxes Hold’em Poker 和近期的 Empires & Allies 等的社群遊戲龍頭 Zynga，終於在日前申請上市了。

翻開 Zynga 的 S-1 (上市前公開說明書)，我們可以徹底的研究一下這個超級成功的社群遊戲商業模式。首先，Zynga 的 MAU (Monthly Average Users) 在 2009 就已經達到 1.5 億人。在 2010 則成長了 42%，來到 2.2 億人。到了 2011，隨著社群遊戲市場的飽和，Zynga 的使用者成長也開始趨緩，MAU 只微增 9%，來到 2.4 億人。

ARPU

如果單看 Zynga 的使用者數字，你或許會說成長已經慢成這樣，這家公司還有未來嗎？但是當我們反過來看看 Zynga 的財務數字，你就會發現這個商業模式神奇的地方。2009 年，Zynga 從 1.5 億的使用者身上，拿到了 1.2 億的營收，也就是說單月 ARPU (Average Revenue Per User) 大約是美金 0.07 元。到了 2010 年，2.2 億使用者，Zynga 產生了美金 6 億的營收，也就是說 ARPU 是 0.21 元，足足成長了 3 倍。到了 2011 年，2.4 億使用者，前三個月 Zynga 的營收也是 2.4 億，ARPU 達到 0.33 元，短短半年，又成長了 50%。

也就是說，雖然社交遊戲市場日趨飽和，總體使用者成長快速放慢，但是 Zynga 這家公司卻越來越會抓玩家的胃口，越來越能夠推出會讓他們喜歡玩，並且願意付費使用的遊戲。這點從六月初推出的 Empires & Allies，在短短的 25 天內，就突破 3,900 萬使用者大關，打破所有先前的紀錄，可以略窺一二。

不是沒有弱點

不過，Zynga 的商業模式也並非無懈可擊。首先，他們太過依賴來自 Facebook 平台的營收 — 雖然 Zynga 在這次的 S-1 並沒有載明，但根據我的計算，他們的營收至少有 75% 來自 Facebook 平台。在 Facebook 平台上，Zynga 從 2010 年 7 月開始大規模的改用 Facebook Credits 點數，來作為玩家付費的唯一管道。在那之前，Zynga 把信用卡手續費列入「營收成本」計算，在那之後，Zynga 直接把 Facebook 扣除 30% 「稅收」的淨營收入帳。這樣的記帳方式改變，讓 Zynga 每季節省了 3,800 萬的手續費，換算之下，便可得知 Zynga 至少有 75% 的營收來自 Facebook。

第二，雖然經營近百款遊戲，事實上 Zynga 大多數的營收只來自其中的 2-3 款，再加上每款遊戲的壽命只有 18-36 個月，這讓 Zynga 的續航力相當難以預測。目前看來他們好像非常能夠抓住消費者的胃口，不過萬一哪一天失去了這樣的魔力，那獲利能力下降的速度可能比上去的還快。

第三，日益升高的遊戲開發成本。隨著社群遊戲日趨飽和，競爭日益激烈，遊戲開發成本上升的速度也與日俱增。事實上，過去一年來，Zynga 的研發費用足足提升了 2.6 倍，今年預計要花 3 至 4 億美金在遊戲開發上，不僅佔營收比率來到 30%，並且比營收上升的速度還要快。這將讓 Zynga 的獲利能力越來越低，也讓每款不成功遊戲的風險越墊越高。

無論如何，社交遊戲龍頭 Zynga 終於要上市了，我相信它能夠幫助全球投資人更了解遊戲，這個可以說是網路上最賺錢的商業模式。接下來，就讓我們期待 Zynga 掛牌之後的表現吧。

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這篇文章編輯後的版本，刊登在 2011 年 8 月號的《創新發現誌》上。

我已經公開講過很多次了，我不喜歡「消滅價值」的商業模式。身為創業者，你應該要致力於創造價值，而不是消滅它。折扣、削價競爭有什麼了不起？我家門口的菜販都想得到。但是要賣得比競爭對手貴，生意還比對方好，那只有大師如 Steve Jobs、張忠謀先生才做得到。

也因為這樣，我不喜歡 Groupon 的商業模式。那也就算了，因為他們至少成功創造了一家「了不起」的網路公司，雖然讓上萬家餐廳老闆虧了不少錢，但至少他們成就了自己，也成就了公司、股東，即將風光的上市，寫下完美的結局，不是嗎？

不！這件事情可能有很大的變化

首先，北美 IPO 市場自從國債風波後急速冷卻，再加上 SEC 的百般刁難，Groupon 的上市計畫正在往後推延。但這也沒什麼了不起，不過就是晚一點上市，不是嗎？

瘋狂的財務槓桿

不，Groupon 最新公布的財務資料顯示，到今年 6 月底為止，他們的帳目上擁有約 3.76 億的約當現金，但卻有 6.8 億的短期負債，其中又有 3.92 億是欠餐廳的 — Groupon 賣出餐券後 60 天才會把帳款給餐廳。也就是說，他們的「負流動資產」 (Negative Working Capital)，竟然「高達」美金 3.04 億，並且在短短的三個月內增加了 0.75 億。

這是什麼意思？意思是 Groupon 基本上是靠著「成長」來支應它的流動資產需求。換句話說到了今年第三季，Groupon 必須至少要產生出 3.92 億的現金流成長，否則銀行存款就會開始下降。記住，他們的現金水位雖然有 3.76 億，但其實還不夠拿來還 60 天內會到期，積欠餐廳老闆的 3.92 億，更別說剩下的 2.88 億短期負債，這其實是非常非常小的運作空間。

那有什麼了不起，Groupon 不是一直在瘋狂成長嗎？

是嗎？跟據 Alexa 的資料顯示，從今年第二季起，Groupon 的流量已經大幅下跌 1/3。當然這很有可能是他們為了維持現金水位，開始減少廣告的採買。但 33% 的流量下滑，我相信對營收絕對會是負影響。況且如果營收下滑的速度大於廣告預算下降的速度，那現金流還是要負成長。

也就是說，Groupon 正面臨著嚴重的倒閉風險，如果不能如期上市，他們可能會被自己的財務槓桿壓垮。

缺乏網路效應

為什麼 Groupon 的流量這麼經不起考驗，你問？在「如何做一個有價值的網路公司」中，我們點出的「網路效應」是最重要的關鍵。兩年多來，儘管流量、交易不斷成長，但 Groupon 無論在餐廳端還是在使用者端，卻都沒有創造出「網路」來。所以一旦少打廣告、少辦活動，流量也就跟著大幅降低。而這也不是我一個人的看法，知名的哈佛商業評論近日也提出類似觀點。

無論如何，Groupon 的猛爆崛起可以說是網路業近年來最大的奇蹟，但它的結果是好是壞，目前無法得知，還要持續追蹤觀察。但有一件事情我可以肯定，那就是不管 Groupon 最後是成功渡過重重關卡，還是像 Webvan 一樣走進歷史，這個案例都將會成為網路史上，每個創業者必須要學習的超級經典。

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TechCrunch 前幾天報導了一則新聞，沒什麼人注意到，但我覺得非常非常有意思。

2005 年，當 Facebook 已經 1.5 歲的時候，一個記者去採訪了 Mark Zuckerberg，因此有了這樣的影片，只有短短的 4 分鐘，先請大家欣賞一下：

有什麼感覺？如果我不跟你說這是 Facebook 的話，你看到這群穿著邋遢、白天在辦公室喝啤酒的死小孩，有可能想像他們 6 年後每個都是身價上億美金的「成功」創業家嗎？

沒錯，Facebook 是一個超級 idea，但是它並不是從一出發就是一個超級 idea，而這個影片就是最好的證明。接受訪問的 Mark Zuckerberg 給快兩歲的 Facebook 的願景？「一個線上的大學生名冊」。最大的好處？我可以很容易的在上面找到一個同學的個人資料，就這樣，什麼別的都沒有。市場？我們從三間大學開始，Mark 覺得怎樣？Sweet。

雖然聽起來很瞎，接下來，重點跑出來了，雖然當年年紀小 (只有 21 歲)，Mark 已經領悟了一個很重要的道理：

要做一個很酷、很不同的東西，你必須要極度的專注。當我們只是在哈佛的時候，我們的服務要到這個程度。等到我們到了很多學校，那服務再提升到另一個程度。

步驟，這就是我所謂的步驟。或許最後你會征服全世界，但是那不是一蹴可及的 — 連 Facebook 都花了 6 年才達到那個地位。因此，太早就想太多關於統治世界的事情，一點意義也沒有。你必須先把一個市場吃下來，然後想清楚下一步你要去到哪裡，對下下一步的方向或許有點感覺，這樣就夠了。5 年後的世界會變成怎樣，根本沒有人知道，你那麼早就去想要如何征服那個世界，根本都是浪費時間。

這也是為什麼我鼓勵大家先把台灣市場吃下來的原因，含金量高、競爭又不激烈 (相對)。先在這裡站穩腳步之後，你的 「下一步」選擇當場就多了很多 — 可以西進、北進、南進，還可以反攻矽谷。如果你可以因此建立正向的現金流，那更好，因為就不需要看創投的臉色吃飯。從很多角度看，我都認為這是通往「統治世界」比較好的出發方式。

而如果這就是你想做的，歡迎來加入第四屆 appWorks 育成計畫，我們會用最大的努力協助你實現你的目標。還有這個星期五，別忘了我們 appWorks Startup Mixer 見 (哇！已經有 188 位創業人要來了！)

(Image via danisarda, CC license)