Author Archive

在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

我常說身為現代創業 CEO 非常幸福，因為你有像是 Facebook、WhatsApp、Line、WeChat、Google Docs、Hangout，乃至於近期火紅的 Slack 等各式各樣工具，來幫助你完成各種溝通協作需要，無論是主動或被動、一對一或是多對多。

但另一方面，身為現代領導者也非常考驗，因為每位同仁在社群媒體上都有發言的自由，也因此你在過程中留下的種種數位足跡，都可能是他們訴諸輿論的呈堂證供。

因此現代 CEO 不僅需要充分了解這些新工具，有效運用它們來提昇組織的效率，也必須在過程中充分使用智慧，減少誤會對個人及組織帶來的不必要傷害。

這些年實際觀察許多創業 CEO 運用社群工具在組織領導上，有些心得我想可以在這裡與大家分享。

永遠從 Why 開始

每個工作、任務，都有一個它為什麼必須被完成的原因，以及完成後對組織短、中、長期目標帶來的貢獻。如果同仁不明白這些道理，不認同這些邏輯，那麼工作便很難被正確、高品質的完成。因此，雖然數位工具溝通多半精簡，但如果只是交辦 What 而把 Why 省略掉，結果往往是適得其反，不僅無法得到你預期的成果，也會浪費同仁寶貴的時間。

寧可過分溝通

人腦本就不是最可靠的記憶體，再加上數位時代的資訊氾濫，更容易讓重要觀念在沖刷中流失。因此，身為現代領導者，寧可偏向重複、嘮叨，尤其是關乎組織目標、文化塑造等關鍵的溝通事項。

擁抱扁平世界

當數位媒體給了所有人發言權，那麼你就該擁抱這個新的扁平世界。你必須懂得聆聽同仁的心聲，乃至於他們的弦外之音，你必須尊重他們的發言，並適時讓好意見被採納、實踐。這代表你在社群上的角色，往往更像 Panel Discussion 上的 Moderator，而不像發號施令的大將軍。

用分享形塑共識

當你有個論點想要傳達，透過第三方的論述往往更容易讓大家接納，所謂外來和尚效應。在社群上，這代表著你應該積極分享好文章、好影片，甚至鼓勵同仁們也參與分享，藉由這個過程來形塑組織的文化與共識。

公開表揚、內部檢討、私下責難

當同仁們達到了重大的里程碑，可以在社群上公開的讚揚他們。當一個案子結果不盡理想，則該把責任盡量歸於自己，並且用較內部的群組與大家一起理性檢討如何改進。當一個同仁真的有了必須大幅修正的表現，那麼最好用一對一管道私下給他回饋。

勇於認錯

當然，人非聖賢，即使用了最大的智慧，再頂尖的領導者還是可能在社群上犯下嚴重的溝通失誤。這時，與其找藉口硬拗，不如真心檢討，並且勇敢道歉、改進，更能贏得大家的尊敬。

別忘了娛樂

社群的基礎畢竟是人，而人與人之間除了專業往來，更應該有私人情誼作為基石。適時與同仁分享工作、生活上的趣聞，一起欣賞幽默的影片，也是現代領導人形塑組織文化的重要工作之一。

同理心

講了那麼多注意事項，如果要濃縮成一個點，我想，其實一個同理心就可以講完。在扁平的社群世界，領導者與團隊成員間的關係，更像是同儕，而不是上下。因此，能把自己放在每個人的位置上，用他們的觀點去看世界，用真心去體貼他們感受的創業 CEO，才能夠長期贏得大家的信任，也才能引導團隊同時做對的事，也把事做對。

___

歡迎訂閱 MR JAMIE 電子報

(本文編輯後刊於《30》；Photo via melodyyys, CC License)

歡迎來到每週五的「品味」專欄，在這裡，我分享我看到的種種美好

如果要分析 Tesla 的成功方程式，除了全電動、環保節能之外，帥氣的造型、滿是科技的內裝、性能、行駛距離，以及安全性，都是讓早期採用者趨之若鶩的關鍵。得到了眾多早期用戶的支持，Tesla 也才能夠逐漸得到經濟規模，最終製造出更大眾的車款，徹底顛覆汽車行業。

而同樣的精神，應該還可以應用在其他產品種類上。來自位在義大利東邊，臨地中海北端的斯洛維尼亞 Quadrofoil 團隊，近來宣布了他們的嘗試，一台全電動水翼船，讓我們來欣賞一下介紹影片。

Quadrofoil hydrofoil electric watercraft Q2

在造型與各細節的設計上，Quadrofoil 非常吸人眼睛。

由於應用的是水翼技術，Quadrofoil 天生就非常節能。但除了省電，性能方面 Quadrofoil 也一點不馬虎，極速宣稱可達每小時 40 公里，而行駛距離更長達 100 公里。此外，防碰撞、絕不沉船、永遠水平等安全功能，也是 Quadrofoil 的主打。

真是完全的效法了 Tesla 精神。而跟很多科技產品一樣，這台電動水翼艇也要靠預購來募集早期製造資金，前面 100 台 Quadrofoil Q2S 限量版，目前定價 22,500 歐元，明年三月就能入手。有興趣的人請直接到這個頁面最下方訂購，明年收到船到時，記得載我去兜風啊。

___

去 Instagram 收看更多美好風景

1999 年中，大三的我加入了學長的哈酷網創辦團隊，準備在台灣複製戴爾電腦 (Dell) 模式，透過網路把客製化的電腦、周邊銷售給消費者。接下來的半年，我與一群資工系學弟們一起努力，從零打造哈酷的網路商店，挑選適合的商品上架，為它們定價，最後終於在年底前正式開張接受消費者的訂購。

2000 年初，一群大學生赤手空拳打造，橫空出世的哈酷網開始得到創投的關注。很快的，我們便與包括威盛電子、台灣工銀等在內的一組投資人談成了募資協議，取得上億的資本，準備要好好把哈酷的營業基礎放大。

可惜好景不常，不久美國聯準會的升息決定觸發了 Nasdaq 崩盤，全球電商龍頭 Amazon 的股價在一年內從上百元滑落至個位數，因此我們在經營的所謂「B2C 電子商務」便開始被創投視為票房毒藥。股東與董事勸我們改做更快能產生營收與利潤的「B2B 模式」，因為我們將無法找到更多資金支持獲利遙遙無期的哈酷網 [1]。

不久後 B2C 的哈酷網變成了 B2B 的碩網，我也銜命上前線扮演業務經理角色，每天往返新竹、林口等科學園區，銷售我們的企業知識管理、智財權管理軟體。最終我們成功簽下了台積電、聯電、廣達等重要客戶的專案合約，而為了服務這些建置案，我們公司的同仁數也在短短一年內，從 30 人跳升至 120 人。

表面上，公司簽下的合約金額蒸蒸日上，專案一個個的展開，只要把這些案子執行完畢，收取高額結案費用，碩網就能產生良好的利潤，成為一家成功的 B2B 軟體公司。[2]

但事實上，我們當時正掉入 B2B 類型新創企業最常見的規模化陷阱。沒有知名的雇主品牌，卻要短時間內快速擴張，最終只能屈就沒經驗的員工。沒經驗的員工需要好的訓練機制，但因為案子很趕，根本沒有時間好好訓練他們，馬上就必須推上場打仗。沒經驗又沒訓練，結果就是做不出優質的成品，再加上專案在執行過程中多數會碰到客戶需求的變動，又讓產品更難符合客戶期待。最終的結果就是無法結案，讓專案陷入人事成本大過合約金額的負毛利窘境。

不僅如此，大量新同事加入造成文化的混亂，不久幫派與地盤開始逐漸形成。為了管理日漸龐大的組織，管理團隊還得開始施行考績、打卡、罰錢等各種大公司才有，更加拖累生產力的官僚制度。

不久，我們發現公司的財務快速惡化，才剛募得的上億資金居然快要見底，而多數專案的尾款卻回收無期。最終，我們痛下決心，又把公司縮邊成 60 人，才勉強止血。

那次經驗幫我們幾個共同創辦人上了非常大的一課，專案型態的商業模式，並不是合約金額高就能賺錢。而公司規模化的過程，更必須按部就班，穩紮穩打的層層堆砌。也因此，我經常把「Pre-mature scaling is the root of all evil.」掛在嘴上，提醒創業者不要重蹈我們當年的覆轍，畢竟我們是繳了上億學費才得到這個教訓。

回頭看，我覺得自己很幸運，在對的時間點決定與學長一起創業，得到諸多投資人的支持，在過程中經歷了電子商務、企業軟體等多種商業模式的實作，也被迫學習募資、產品開發、行銷、管理，以及最艱難的業務工作。

如果沒有當年這些歷練，沒有碩網幫我們繳交的高昂學費，不會有今天的我。也因此，我經常鼓勵未來想創辦自己事業的人，第一件事情，應該先去參與別人的創業，從中學習各種關於創業、新創管理的知識與觀念，才是最務實的準備方式。

___

有興趣到新創公司任職、實習的人，台大創聯會將於本週六 (12/6) 在台大農業陳列館舉辦「2014 新創企業實習 / 正職冬季媒合會」，現場將有 60 家新創企業 (包括 34 家 AppWorks Startups) 提供超過 178 個職位，歡迎來參觀

[1] 現在想起來非常可惜，當初我們如果能有 Jeff Bezos 的長線思維，再給哈酷個 3、4 年，或許景象會很不一樣

[2] 當年多數專案的合約金額分三次給付，分別是 30% – 30% – 40%，其中 40% 的尾款必須在客戶驗收完成才能收到。而一般專案的毛利空間約是 20-40%，因此如果沒有拿到尾款，則該專案即是虧損。

(Photo via mommypants, CC License)