上星期，在 Apple 一年一度的 WWDC (全球開發者大會) 上，Steve Jobs 上台宣布了兩個新版本 — OS X Lion + iOS 5 — 和一個新產品 — iCloud。一連串的新功能讓人目不暇給，當然都不是 Apple 自己想出來的，幾乎全部是從 iOS 開發商、Android、JB (越獄) 開發社群那裡「借」來的 — 蘋果再度證明給你看 ideas 真的不值錢，做出來才值錢。

事實上，如果你有注意到，賈伯在台上也從頭到尾沒有提到 “innovative” (創新) 這個字，相反的，他卻不斷的重複：It just works.  It just works.  真的，創不創新一點都不重要，消費者要的是幫他們解決問題、提供價值的產品。如果能夠做到了這些事，誰管你是創新還是翻舊啊！另外，賈伯也再次證明了給我們看「好通路贏過好產品」 — 7-11 是蘋果開的，他們硬是要做自己的 7-Select 自有品牌 iCloud，直接跟應用開發商競爭，你除了抱怨，一點辦法也沒有。

iOS 5 與 Twitter

不過藏在這林林總總的更新裡面，有一件事情我特別關心，那就是 Apple 雖然很小氣的把一堆東西全部拿來自己做，但是卻很大方的選了一個夥伴進行深入整合 — Twitter。這給了 Twitter 莫大的好處，因為從此他們的用戶在 iOS 上再也不用重新登入，並且讓 Apps 可以透過 iOS 5 內建的 API 來快速分享訊息至 Twitter。這會讓 Twitter 用戶的 iOS 體驗大大提升，也會讓 Twitter 的使用量更上一層樓。

Facebook?

看到這裡你一定會問，那 Facebook 咧？這，就是奇怪的地方。照理說 Facebook 的使用者人數比 Twitter 還多三倍，如果給了 Twitter 深入整合，那怎麼可能漏了 Facebook。況且 Apple 已經在推出 Ping 的時候和 Facebook 做過整合，所以這一定不是「執行面」的問題。那意思也就是說，這是「政治角力」下的選擇。好啦！現在問題來了，到底 Apple 和 Facebook 之間，有什麼利益的衝突，為什麼最後讓 Facebook 沒有被深入整合到 iOS 5 裡面？

Why not?

BetaNews 的 Joe Wilcox 前兩天寫了一篇文章推測這個發展背後的原因，他主要的幾個觀點是：

• 內容策略 — iOS + iCloud 和 Facebook 的重點其實都在「內容」，蘋果希望使用者的照片透過 iCloud 能夠自由的在 iPhone, iPad 之間流動，但 Facebook 卻希望使用者透過 Web + Apps 來瀏覽其平台上的內容。雙方都希望藉此鎖住客戶，都在想搶同一批內容，當然會有矛盾。
• 平台矛盾 — 和 iOS 一樣，Facebook 其實也是一個「作業系統」，上面的 Apps 數量甚至比 iOS 還多。FB 最大的收入來源是「服務」它的開發商 — 從廣告到金流，這和蘋果 iOS 的策略也是非常衝突的。從去年的 Flash 事件，我們已經知道賈伯有多厭惡「平台上還有平台」這件事情，所以當然很難接受 Facebook 深入 iOS 的情況。
• 狀態、聯絡人 — 除此之外，對於 iOS 來說，它最需要的功能是「狀態更新」– 也就是去了解使用者在做什麼，和「聯絡人整合」，這兩點 Twitter 都能提供，所以並不特別需要 Facebook。

因此，Joe Wilcox 認為 Apple 當然不會跟 Facebook 整合，而且短期之內也不可能改變。

I think…

而除了 Joe 的論述之外，我認為背後還有幾個點值得我們想想：

• 微軟 — MSFT 是 Facebook 的早期股東，到現在還持有相當比例的 FB 股票。這比率雖然沒有大到可以完全影響 FB 的策略，但卻往往在關建時刻讓 Facebook 會選擇和 MS 合作，像是與 Bing 的搜尋整合和 Facebook Check-In 與 Bing Maps 的合作等等。所以，當 iOS 5 與 Facebook 深入整合，這等於也開了一道小後門給 MSFT，當然很難發生。
• Facebook 手機 — 另外，雖然還沒有成氣候，但 Facebook 是有在嘗試著做手機的，而這當然也會讓 Apple 感到威脅。
• Zuckerberg vs Dorsey — 最後，Facebook 的創辦人 Mark Zuckerberg 也不是 iOS 的粉絲。事實上，他還曾經公開挖苦 iPhone — 說他必須要買四個充電器，因為隨時都可能沒電。還必須要安裝一個市話，才能真的打電話。然而 Twitter 的創辦人 Jack Dorsey 卻是公認的賈伯斯接班人，並且還基於 iOS 做出了超受歡迎的 Square 行動付費系統。

當然，一個商業策略的成型，背後不可能只有一、兩個原因，也不可能只有好處，沒有壞處。而即使現在這樣決定，也不代表永遠不會改變。這一局，Apple 在衡量輕重之後，選擇了 Twitter，放棄了 Facebook。身為創業者，除了持續觀察他們間的明爭暗鬥，我們更要去理解背後的深思熟慮，和值得效法的地方。希望今天的文章能夠給你們一些啟發，大家加油了！

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(Image via apple.com)

昨天文章聊到 Groupon 申請掛牌，卻落得人人喊打的情況。但我認為大家應該把焦點集中在更深一層的問題，那就是 Groupon 這個模式到底可不可以長久。這個問題最大的關鍵是「消費者經驗」，但我自己只用過一次 Groupon-like 服務，無法代表大家說話。於是，為了更瞭解真正的使用者的看法，解開大家長期以來的疑惑，我隨手弄了一個非常精簡的小小調查。

本來想說有 30-50 個回覆就不錯了，想不到，我們居然得到了 228 個人的迴響 (有沒有跟你說市場是無法預測的)。今天早上起床看到之後非常驚喜，趕緊開始分析資料。

首先，讓我們先來先公布答案的分布情況。

消費者使用 Groupon-like 服務的次數

這裡我們看到 8 成的消費者使用次數是 6 次以下，要跟大家道歉的是我問卷沒有設計好，少放了一個 13+ 的選項，因此 10-12 次裡面可能有一些其實是 13+。

用過 Groupon-like 的消費者「回訪」的餐廳數

從這個統計可以看出有「回訪」經驗的消費者大約占 27%，其實不低，下面我們有一些交叉分析。

幫 Groupon-like 經驗打分數 (1-5)

這裡可以看到「負面經驗」的消費者有 36%，閱讀他們填寫的抱怨，最多的是買了之後「訂不到位」、「餐點/服務品質」(很多來自預期落差 — 照片拍得太漂亮) 和「灌水折扣」這三個問題，也有不少人抱怨 Groupon-like 服務寄太多電子報。

交叉分析

如果我們作一些簡單的交叉分析，可以發現：

1. 有「回訪」經驗的消費者，平均使用 Groupon-like 的次數是 6 次。
2. 整體「總回訪率」 (總回訪餐廳數/總 Groupon-like 使用次數) 是 12%。
3. 使用 6 次以下的消費者 (占 82%)，有回訪經驗的比率是 20%，回訪率則是 12%。
4. 使用 7 次以上的消費者 (占 18%)，有回訪經驗的比率是 55%，回訪率則是 13%。

結論

以上的數據，幫我們稍稍解開了 Groupon-like 體驗的謎團。原來，所有 Groupon 消費者裡面，大約有 6 成是只用過 1-3 次的「嘗鮮客」，而有 2 成是經常使用 (7 次以上) 的「折扣達人」。更重要的是，平均來說，消費者每吃過 8 家餐廳，只會回去其中一家，這和使用過 Groupon 的次數並沒有關係。

但如果你是餐廳，我不認為這個數據代表你應該要預期每 8 個 Groupon-like 消費者，就有一個會回來。相反的，我認為它代表的是每 8 家使用 Groupon-like 服務的餐廳，平均只有 1 家會讓消費者想要回去。也就是說，使用 Groupon-like 做行銷，雖然可以帶來很多客人，但就像上面提的消費者抱怨一樣，有 8 成的結果是讓他們失望的體驗。

所以耍再多花招，最後的重點還是你如何用餐飲和服務把消費者留下來。而這，不就是做生意最核心的精神嗎？

(Image via groupon.com)

2008 年 11 月成立，短短兩年創下人類史上最快突破 10 億營收大關的 Groupon，經歷了瘋狂成長， 瘋狂採購，拒絕了 Google 的高價收購之後，終於在日前決定要申請掛牌上市了。問題 Groupon 不申請還好，一提出申請，這下所有的財務資料全部跟著被攤在陽光下檢視。

經歷一番仔細研究之後，北美科技圈發現這些數字出現了大問題。原來 Groupon 財務槓桿高得離譜 — 擁有 2.9 億現金資產卻背負 5.2 億短期負債，也就是說這家公司隨時面臨倒閉的風險。更誇張的是前兩輪增資總共募得美金 10.8 億，理論上應該要拿來好好改善這些財務缺口，但奇怪的是該公司卻把其中 9.3 億拿去贖回創辦人和早期投資人的股票。

這讓大家非常質疑，尤其當你已經知道這麼快就要申請上市，理論上掛牌後股票絕對比上市前增資時值錢，那為什麼還要提早下車？難道你怕這家公司撐不過「閉鎖期」(上市後大股東會有一段時間不能賣股票)，你還來不及退場，股價就已經躺平？

於是一堆人跳出來大罵這是一場 Groupon 騙局 –「Grouponzi」他們稱 (從 Ponzi Scheme 來的)，宣稱 Groupon 正在進行一場大型非法吸金遊戲。這些指控的細節，中文網誌已經有不少討論，大家可以看看 MMDays 或是 36 氪的分析，我就不在這裡贅述。

更重要的是 Groupon 還是 Grouponzi，我認為有一些點沒有充分被討論，但你們必須看清楚：

1. 主顧客 — 餐廳為什麼要用 Groupon？絕對不只是「行銷」兩個字而已。任何經營餐飲業的人都知道，能不能抓住經常回店的「主顧客」 (Core Customers)，才是餐廳生存最重要的關鍵。這件事情我們之前就討論過，但目前為止，我還是沒有看到有效的證據。為了證明這一點，我弄了一個小調查，如果你曾經用過 Groupon 或是類似的服務，請把你的經驗和大家分享，只需要花你 30 秒的時間，明天我會把結果公布出來 — 調查和分析結果在這裡。
2. 瑜珈教室 — 當你批評 Groupon 和類似的服務時，如果他們發現無法「防守」餐廳主顧客這個點，就會開始搬出「其實我們是設計給瑜珈教室」的說帖 (雖然他們推出的餐廳團購遠大過其他類別)。這個說法的意思是瑜珈教室的成本是固定的，所以每多加一個學員，無論是什麼價錢買的，都是賺到。這個假設有兩個很大的問題：一、沒有考慮到排擠效應 — 教室裡面突然多了很多玩票性質學員，對原本長期付全額的會員是很大的負面價值。二、沒有考慮到資訊是流通的 — 一旦老學員知道了這樣的事情，久而久之他們也不續約了。
3. 消費者疲勞 — 天天吃素，偶爾大魚大肉，或許很刺激。但是當消費者習慣了 5 折，不久之後這樣的折扣將一點也不吸引人，Groupon 如何繼續讓消費者覺得刺激，還是一個問題。
4. 餐廳作弊 — 餐廳不可能長期賠本經營，況且價位是他們自己訂的，可以先拉抬，再打折。近來已經有消費者開始發現有些 Groupon 檔次並沒有真的比較便宜，這將更進一步傷害這個服務的長期品牌形象。

所以，沒錯 Groupon 是一個革命性的商業模式，但是能不能長期經營我仍舊高度懷疑。如果你願意，請幫助我們更了解身為使用者的看法，這會讓整件事情更加明朗。

6/8 更新: 調查結果和分析已經出爐。

(Image via groupon.com)