在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

往者已矣，來者可追

身為 CEO，大家應該都有「沉沒成本 (Sunk Costs)」的概念 ─ 已經花掉的費用，是無法收回的。重點是現在開始的選項、現在開始的成功機率、現在開始的報酬可能，與現在開始的機會成本。

但可能是創業者天生的任性吧，實務上，我們看到許多新手 CEO，還是很容易落入頭洗了，就一定要把全身都洗完的壞習慣。

舉例來說：

明明 iOS App 推出後表現已經不好，卻還是讓團隊把 Android 版繼續做完上架。

明明新 App 的使用率和留存率很差，卻還是硬砸廣告預算去推廣它。

明明客戶已經移情別戀同業，卻還想相信他會念舊回頭照顧你。

明明一個熱銷品已經被同業殺到沒毛利，卻捨不得放掉它帶來的營業額。

明明專案做到一半已經不可能賺錢，卻還指望拿到尾款可以減少損失。

明明越談越覺得這投資人怪怪的，還是捨不得已經快到口袋的這筆錢。

明明潛在夥伴的業績、市佔率不斷下滑，還是心想拿下來聊勝於無。

明明知道一個員工不合適，卻捨不得已經投在他身上的心力。

明明知道辦公室太大短期用不到，還是可惜裝潢不肯搬家。

理性上，你知道這樣想是一廂情願的，但現實上，很多時候，你就是無法強迫自己斬釘截鐵、做對的事情。

這時候，你或許可以試試以下方法：

去運動

去慢跑、去騎車、去爬山、去游泳，把自己抽離原來的情境半天，讓運動後的腦內啡協助你恢復冷靜。

開新一章

做另一個 App、談另一個客戶、賣另一個產品、見另一個投資人，價值是相對的，當新的專案讓你覺得更有價值，舊案子自然就變得不值留戀。

找個好 Mentor

一個真正了解你的好 Mentor，知道這時候該質問你、啟發你，還是強迫你，去忘掉沉沒成本。

交給董事、Co-founder

再不行，眼睛閉起來，全權交給董事、Co-founder 處理，請他們幫你當壞人。(別常用，那會顯得懦弱。)

就讓蛇咬一次

最後，最終極的手段，當你真的無法逼迫自己，那麼在總成本可以控制的前提下，就放手讓蛇咬一次吧！至少，狠狠痛一下，你就從此免疫了。

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在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

所有的問題都是機會偽裝的，所有的機會也都是問題偽裝的

很多人以為創業路上往往是寒窗無人問，但事實是多數創業 CEO，反而是處在機會的供給遠大過需求狀態。

自己常常看到市場各式各樣的缺口不說，天使、企業、創投主動聯絡想投資的也不少，各種上下游企業、想轉型的傳產同業也會伸手要跟合作，就連官方、半官方組織也會時不時有千奇百怪的案子要你參一腳。

有趣的是，機會成本的觀念我們都學過，但選擇這些可能性時，我經常看到創業者忘了它的存在。更糟糕的是，許多新手創業 CEO，反而會陷入以下兩個迷思之中：

絕對成本導向

越是勤儉出身的創業 CEO，在選擇機會時，越容易只考慮到絕對成本 ─ 因為這個案子我幾乎不用花到費用，所以可以試試。因為工作都是別人團隊在做，所以是個不錯的案子。因為我的工程團隊最近比較閒，不如讓他們試試這個 Idea。

如果你理性思考，這些邏輯當然一定是以偏概全的。更有甚者，低成本絕大多數時候代表的是低風險、低回報、低可防禦性。因此，當你永遠都用絕對成本在思考，堆疊出來的結果，很難是一個偉大商業模式。

貪得無厭

跟完全成本導向 CEO 相反的，是完全貪心的 CEO。他們幾乎每個機會都不想放過，完全沒有考慮報酬潛力、組織的能力與人員的配置。資源過度分散的結果，就是每個案子都高高舉起，胡亂放下，根本沒有人收尾。久而久之，不僅同仁們沒有成就感，人事動搖、財務困難，甚至連公司最重要的商譽，也往往在過程中一敗塗地。

機會成本才是重點

因此，面對機會，CEO 既不能貪心，也不能小器。重點是考慮到組織的機會成本，慎選其中少數在可負擔風險之下，有最大報酬潛力的方案。

此外，關於機會的選擇，還有以下幾個思考點提供各位：

多工的迷思

人腦雖然先天上可以多工，但它要真正發揮最大生產力，其實是在專注的時候。因此，團隊中每個人盡量專心在一件事情上面，是團隊整體發揮最大效率的簡單法則。換句話說，假設基層團隊專注在執行細節，而中階幹部專注在專案管理，則如果你有 5 個中階幹部，那麼最多能夠同時進行的內外部專案，就應該以 5 個為基本上限。

Too good to be true

當一個機會看起來風險超低、潛在報酬卻超高，往往就是我大腦中警示燈開始瘋狂閃爍的時候。天下或許有白吃的午餐，但絕對輪不到我們。當事情聽起來超現實的美好，往往也只能在超現實世界裡實現。

莫忘初衷

另一方面，有些時候，你會碰到投報率相當不錯的機會，但它與你創業的目標、策略，相關性其低無比。你可以說服自已這是暫時繞道，也可以堅持未來有機會彎道超車。但最終，我勸你還是要認真的問你自己，往那個方向走去，真的是帶你去理想國度，最快的途徑嗎？

蘇格蘭威士忌

所有機會裡面，我最喜歡像釀蘇格蘭威士忌一樣，需要 8 年、12 年，甚至 18 年醞釀積累，才能變成極大價值的工作。這些機會往往其他條件都相當優異，只是需要的時間長度把人們都嚇跑了。因此，好吃的午餐就留給有耐心的人享用。

20% 時間

最後，雖然今天的文章提醒各位 CEO 要考慮機會成本，慎選少數案子重壓其上。但實務上，100% 的時間這麼做，或許也有邊際效益遞減，甚至為負的可能。因此，如果你真要給機會一個機會，我的建議是抓 20% 的時間，放在聽起來很有趣，但不知道會產生什麼結果案子上面。有些時候，這會帶給你意想不到的學習與驚喜。只要小心別落入貪得無厭的領域，就是。

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在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

我在找尋那個有海軍陸戰隊策略可以打下沙灘、有陸軍策略可以拿下整個國家，又有警察策略可以統治這個國家的人

–Reid Hoffman, Partner, Greylock & Co-founder, LinkedIn (via)

網路業是極度競爭的行業，通常你今天做出一個受歡迎的 App，明天就會在 Google Play 看到 10 個類似的應用。這個月一個商品大賣，下個月所有商家都賣一樣的東西，還更便宜。

因此，預期完全競爭，接著往前想三步，是我經常刺激年輕創業 CEO 做的事情。

假設你這個產品達到 Product-Market Fit 了，競爭對手紛紛開始模仿，然後呢？

假設這個商業模式 LTV > CPA 了，大傢伙們拿更多資本要跟你對戰，然後呢？

假設你成功雇到你要的 100 個工程師了，對岸拿 3 倍薪水要來挖角，然後呢？

假設你成功 IPO 了，股價卻因獲利不佳而跳水，對手開始惡意收購，然後呢？

所以優秀的創業 CEO 不只要能在早期帶領團隊做出絕佳的產品，達到結實的 Product-Market Fit，換來第一個灘頭堡。接著還要在中期基於這個灘頭堡，募得資本、部隊、補給，展開一支正規軍掃蕩整個市場。最後還要能在長期對內建立組織、文化與制度，對外鞏固網路/平台效應，施行憲政治理整個國家。

但一切不會停在那裡。

第一個系統建完後，你會發現在企業的達爾文世界，不進步就是退步，不進攻就等著被殲滅。

因此你要培養，甚至是帶領旗下一支精銳部隊去打下第二個市場，也就是所謂內部再創業。或是你透過收買，也就是外部併購的方式，去擴大自己的領土與可防衛性。

當系統成長至兩個以上，你的難題變成了要選擇用中央地方、聯邦，或是邦聯的方式去統治整個帝國。過程中可能要從別的企業吸收有管理經驗的高階人才，但又不能讓他們的壞習慣污染了你的國度。

接著你不斷重複以上步驟，過程中當也會做錯決策，割地賠款、痛失領土。而後或許一蹶不振，或許再次興起。

但到了最後最後，有一個終極地心引力你是無法抵抗的，那就是歲月。

因此你要培養接班人，好在退位後確保組織能夠繼續茁壯下去。

所以結論是創業，真的不是做出一個受歡迎的產品，蓋出一個可規模化的商業模式，這麼簡單而已。

它是個一輩子的功課，一個優秀領導人，實現人生的究極奧義。

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