在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導

近一年來由於大環境惡化，不少傳統企業被迫轉型，我也因此當了其中好幾位 CEO 的顧問。但我發現我可以協助他們思考網路與數位的世界有哪些機會，卻無法解決他們組織內部根本的問題。

簡而言之，這些公司都已陷入惡性循環。

營收衰退帶來的極惡循環

一旦營收開始下滑，董事會對經營團隊的信任就開始動搖，對資本的運用也趨向保守，再加上現金流入開始大幅縮水，甚至變成流出，結果 CEO 根本沒有建造一個新事業所需的資本。

一旦現金流入開始縮水，公司勢必要縮減對應的成本，因此往往會決定要清算賠錢事業、裁撤多餘人員，這時 CEO 會被這些工作苦惱，根本很難有心在新事業上。加上裁撤的過程常會錯殺有潛力的新事業、好人才，又讓公司體質更弱。

一旦公司開始進入負向循環，不必等裁員，有潛力的一流人才早開始跳槽 [1]。不只這樣，優質的供應商、通路夥伴，甚至是股東，也都會提前把他們的籌碼轉壓到下一支火箭，又讓想轉型的 CEO 在內、外關鍵資源調度上，陷入苦戰。

一旦組織開始洗牌，會留下來的人才，否則就是沒有選擇，否則就是相對守舊，更不利於轉型。事實上，在營收下滑前一、兩年，公司內部往往早已感受到成長引擎的減速，也通常已經開始使用短期戰術、殺雞取卵的去強撐營收，像是逆勢增加同仁的 KPI、要求同仁去欺壓供應商等等，因此，留下來的人才不僅在觀念、能力上不適合轉型，往往對於公司也存在一股怨念，很難對 CEO 想做的任何事情無條件支持。

最後，一旦好人才、好夥伴開始轉移，流言會漸漸傳開，公司在業界的形象與信用也會開始減損，這時無論 CEO 要再找優秀新人才帶領數位事業，或是找好的新股東、新供應商，也都會變得困難。

因此，談到最後往往發現機會，但 CEO 卻被這些強大的地心引力與地縛靈困住，無法跳過去抓住新的成長曲線。

所以，提醒大家，別等到營收下滑，公司已深陷負向循環，才啟動轉型。

當你在想轉型時，已經輸了

事實上，身為領導者，當你在想轉型時，公司已經輸了，因為你已經在這變動快速的世界，喪失了先機，要再追趕，往往太遲。

你應該想的是，怎麼在公司業務還在蒸蒸日上時，就利用多餘現金流中的一小部分，去支持新世界、新引擎的探索。

城邦集團的何飛鵬社長曾經跟我分享，在 10 年前，當公司傳統出版業務還在快速成長時，就堅持每年要拿出獲利的 20%，也就是 8,000 萬台幣，去探索新的數位事業。前面 4 年，他支持傳統出版人去挑戰數位，通通失敗。繳了三億多學費後，他發現這樣不行，於是轉而投資數位原生的團隊，因此有了痞客邦、T 客邦、POPO 原創這些生意。而在台灣出版業產值大幅縮水的今日，這些當年用 20% 獲利支持的數位團隊，成了城邦的中流砥柱。

換言之，身為公司領導人，想的應該是如何長保公司在正向循環，因此在生意好時，小幅犧牲短期獲利，去探索中、長期的機會，絕對是必要的工作。

以上，希望這些案例能對您有些啟發。

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[1] 投資股票的朋友，可以把優秀人才大量外流作為長期空頭的關鍵訊號，3、4 年前的 HTC 就是最好例子

(Photo via gamut22, CC License)

在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導

近幾年，國外的 Amazon、京東、台灣的 86 小舖、小三美日、Ann’S 到 EZTABLE、KKday，電商跨入實體開店的案例越來越多。如果你也在考慮類似策略，以下是我的一些觀察心得，供你參考。

會員取得策略

隨著投入的平台與品牌日益增加，但媒體卻日趨集中，近年來電商的推廣與會員取得成本一直墊高，多數業者除了無奈，也沒有太多辦法可以突破。但當他們回頭去看實體零售，會發現近幾年實體銷售因受到電商蠶食而轉弱，造成店租與通路抽成等費用都開始出現鬆動。此消彼漲下，有一個可能的套利空間，讓電商有機會在實體以打平、甚至小虧的基礎經營店面，換來相對便宜的新會員取得，因此成了一種推廣策略。

品牌價值策略

另一方面，隨著電商行業日益成熟，不僅在價格上競爭，網路原生品牌也越來越講究價值的建立。要在消費者心中建立品牌價值，實體店面還是有許多網路暫時無法取代的優勢，無論是店內的氛圍、服務的細緻、諮詢的提供、商品品質的感受，乃至於與餐飲、妝髮、運動等高度相關周邊服務的結合，都是實體可以運用的工具，也成為想要提昇品牌價值的電商跨入門店的理由。

規模經濟策略

最後，雖然電商發展迅速，但事實是在各垂直領域，實體往往仍佔據總營業額的 80-90% 。當電商業者需要更快跨越規模門檻，取得成本與商品來源的優勢時，透過實體展店去加速業績放大，便成為一個選項。

實體經營的挑戰

但實體與電商畢竟是不同的世界，從選點、裝潢，以及店員的招聘、管理、與驅動，到陳列、促銷手段、庫存調度、現金管理，乃至於與百貨等通路間的關係，往往都是電商業者過去不熟悉的。因此要執行實體策略，理想上必須找到有店頭經驗，又能理解電商策略需求的高管。但這種人可遇不可求，因此恐怕得退而求其次，找尋有店頭歷練，但沒有電商合作經驗的人才，或是電商經營者自己下去從頭學實體。無論是哪一個 B 方案，總是很難藥到病除，恐怕都需要繳一些學費，才能把營運模式練順。

整合的挑戰

另一方面，無論電商跨入店面的目的是會員、品牌或是規模，它背後代表的都是虛擬與實體間必須有高度整合。

要透過實體取得會員，必須讓線上與線下有共通的會員資料庫，也往往必須讓會員在店頭能方便的下載你的品牌 App，並且立刻完成登入與帳號綁定。

要透過實體提昇品牌價值，就代表網路與店面必須有共通的體驗，產品、行銷活動、訊息與售價必須同時更新，服務人員也必須非常清楚品牌、產品想要傳達的訊息，以及線上正在進行的活動。

要靠實體放大規模，產品資料庫就必須有高度整合，讓商品能在對的時間、去到對的店面、讓對的消費者找到，才能在最低庫存風險下，把營業規模快速推高。

再創業

換言之，電商跨入實體，有戰略上的好處，但也必須克服重重難關。由於物理世界不如 0 與 1 容易複製，電商展店不應該預期立竿見影，相反的，恐怕要用「再創業」的心態去嘗試，運用精實創業思維，以最小可行成本開設像是臨時櫃、中島、店中店，或是與實體品牌、餐飲業者合作活動，用更快、更低風險的方式去累積經驗與數據，接著再思考如何放大。對既有會員進行調查，分析他們的行為數據，也是另一個必要的工作。

隨著網路營運成本墊高、實體零售實力下滑，以及租金等費用的持續降低，我們幾乎可以預期，未來會有越來越多具強大商品力、通路品牌力，且營運效率良好的電商，從雲端往下，延伸出店面。想在這波大航海領先的電商經營者，現在或許是開始實驗的時候。
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(本篇文章編輯後刊登於 91APP 品牌全通路學院)

在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導

過去的桌面電商是流量經濟掛帥，行銷預算除以 CPC (每點擊成本)，就知道可以買到多少點擊。點擊乘以轉換率，就知道可以拿到多少訂單。再乘以客單價、毛利率，就知道今天是賺錢還是賠錢。

為了讓前線行銷人員更容易決定預算分配，甚至發明了用營業額來計算廣告投資報酬的方法，如果花 1 塊錢可以買回 10 塊以上的營業額，那就是很好的媒體，如果只能買回 2 塊，那就是很糟糕的廣告通路。

但電商的競爭畢竟是越來越激烈，長期而言，流量成本總是逐漸墊高，而商品價格與毛利率總是難以維持，電商經營者如果只有流量經濟一顆引擎，會發現生意越來越難做。所以，真正要長期經營電商的通路、品牌，會更重視另一顆引擎的建立，亦即所謂的粉絲經濟。

流量經濟與粉絲經濟有什麼不同？我們可以從以下面向來討論。

主要訂單來源

流量經濟追求的訂單來源，絕大多數是首購的新客，就算裡面參雜少數回購會員，也不會特別去區分，因為那不是流量經營的主要目的。

相對的，粉絲經濟要追求的訂單來源，則完全以老客人為主，希望會員能更常回購、分配更多預算，成為他們生活中更重要的消費管道。

業績引擎

在流量經濟體系裡，轉換率與客單價的優化是有屋頂的，要讓業績有 5 倍、10 倍成長 (在庫存足夠的前提下)，只有採買更多流量一途。

相對的，在粉絲經濟裡，回購週期與單價的優化也是有屋頂的，要讓業績大幅成長，必須積累更多會員。

刺激方法

在流量經濟世界，折扣是最立即見效的短期業績刺激方法，大平台 85 折、84 折是家常便飯，小品牌推新品與換季時甚至會殺到 1 折，各種現折 100、多送一組等變相折扣方式，也都是店家用來提昇轉換率、客單價手法。

換到粉絲經濟邏輯，刺激方法不再是一視同仁的折扣，而是根據會員的忠誠程度去給獎勵，無論是積點、里程、VIP 分級等等，都是刺激會員更常回購的方法。

強商品

在流量經濟體系裡，強商品就是跑得快，換言之，賣相好、轉換率高的商品。有強商品，才能夠把購買來的流量更有效的轉換成營業額。

換到粉絲經濟的世界，強商品變成能讓客戶一試成主顧、經常主動回來購買、自然回購率高的產品。

主要數據源

由於商品與平台的調整需要時間，因此流量經濟首重點擊採買的精準與成本，行銷部門人員每天黏在 Facebook 上，根據廣告系統提供的數據，不斷優化流量採買的效率。

相對的，粉絲經濟專注在分析會員行為，因此資料科學家們每天透過 Google Analytics 與自家的會員系統，不斷針對會員行為建立模型，藉以找到長期經營他們、增加回購的線索。

主要通路

要吸引新客人來買東西，流量經濟電商主要透過 Facebook、Google AdWords、LINE 等大入口去採買廣告，各種垂直型媒體、論壇、DSP 自動化廣告等，也都是優質流量的潛在來源。

要吸引會員回購，粉絲經濟電商則往往透過電子報與推播，尤其是個人化訊息，來達到效果。

適合平台

最後，在行動成為主流的世界，流量經濟更適合在行動網站施行，相對的，粉絲經濟則更適合品牌 App。

從流量到粉絲

在過去，由於電子報成效不彰，電商往往更專注在流量經濟。但點擊成本長期持續增加，讓純流量電商越來越難有利潤空間。相對的，近年來 App、再行銷 (Remarketing)、程式自動產生個人電子報等會員工具陸續成熟，讓粉絲經濟的能量漸漸加大。在這個重新平衡的世界，電商必須打通流量與粉絲這任督二脈，才能建造出生生不息的長期引擎。

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(Photo via clappstar, CC License)