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創業 CEO / 生生不息的商品力,網路零售的核心引擎

July 13th, 2016

Pokemon Go

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

最近一位 AppWorks 電商創業者約了我的 Office Hour,主要問題是他的業績已經卡關半年,都沒有成長。[1]

我問他,這半年來都做了什麼嘗試?

他說做了非常、非常多,包括聘請更專業的商品攝影、雇用更厲害的文案、推出各式各樣的行銷活動、優化購物車、提供更多付費方式、加大數據收集、深入分析、A/B 測試、跟顧問公司合作優化舊顧客關係、找口碑好的數位廣告公司代操。但問題是無論他們怎麼做,網站的回購率就是無法提高,首購轉換率甚至還一直下滑,現在做到同樣營收所需花費的行銷成本,比半年前多出近一倍。

聽起來行銷推廣面能做的事情,幾乎都做了,剩下的就是商品。於是我接著問他,那麼在商品開發方面,你們又做了什麼?他說,跟半年前一樣,主要依賴供應商的推薦。

再追問下去,我們找到了問題的癥結。他說,供應商發現東西在他這裡好賣,會四處拿去推薦給網路與實體通路。這當然無可厚非,對方也想最大化自己的營收,但顯然同樣商品在很多通路可以看到、買到,讓這位 AppWorks 創業者的通路商品獨特性大打折扣。許多線上通路一起用廣告競爭會買這些商品的 TA,當然也會讓廣告成本不斷提昇。[2]

簡而言之,他的相對商品力,過去半年來逐漸下滑,因此雖然做了很多周邊的優化,但還是無法彌補核心競爭力的衰退。

所以,結論是要回頭去鞏固商品力,且僅僅鞏固還不夠,他必須在公司內部創造一個體系、一種文化,藉以不斷維持、提昇商品這個核心競爭力。接著我們聊到這個體系打造的其中一些重點,以下整理出來與大家分享。

從根本重視強商品開發

很多早期電商創業者側重推廣,只要寫對文案、拍好照片、抓中 TA 下廣告,什麼商品都賣得出去。但事實是,推廣工作還是有「事半功倍」與「事倍功半」的差異。強商品可以打擊的 TA 範圍廣、轉換率高,因此銷量大、平均訂單取得成本低。 換言之,每花一分力氣所產生的效果,往往是弱商品的十倍、百倍。考慮到電商團隊最珍貴的資源往往是人與時間,花力氣在弱商品上,其實是稀有資源最罪惡的浪費。因此,無論是品牌型或是通路型的電商業者,花多少力氣在推廣,就應該花同等、甚至多於的力氣,在強商品的開發上。

有系統的提昇命中率

商品開發當然不可能百發百中,所以管理工作的目標應該是提昇命中率,亦即所謂「對組」的比例。這一定是一個疊代 (Iterative) 的過程,換言之,就是不斷追蹤每個時期的命中率,分析影響命中率的因子,然後鼓勵組織重複有效的作法,減少沒效的努力。這裡最難的是分辨一個手段到底是低命中率,還是沒有命中。很多時候,領導者必須活用對供應鏈、產業、市場、通路、消費心理的理解,去做判斷。

讓商品開發者真的理解顧客

其中,我認為了解顧客尤其重要。從某種角度來看,商品開發人員其實就是顧客的消費代理人,預先幫他們做購買決策。因此,商品開發越能與顧客將心比心,甚至兩心合一,越能提高他們選品的成功機率。這裡,我認為電商團隊可以向國際消費品牌借鏡,他們的產品行銷人員,往往花非常多力氣去研究消費者行為、探究顧客的心理,不管是透過深入訪談,或是從側面觀察用戶行為等等。電商團隊往往習慣躲在電腦後面,從 Google Analytics 數據去猜測用戶的行為,但很多時候,讓商品開發者站到第一線,反而更能大大提昇他們對用戶樣貌的掌握,進而增加選貨決策的正確率。

挑品也會累積品牌力

最後,無論你經營的是商品品牌還是通路品牌,做產品決策時,最終還是要顧及品牌的一致性。不能只因某個東西熱門、好賣,就一股腦兒往平台上架。當顧客長期與你的品牌互動,每個他看到的商品加總,就會形成對你品牌的印象。因此,要塑造長期的品牌力,還是要從挑品做起。

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[1] 在 AppWorks,我每週都有 Office Hour,提供我們輔導的創業者預約,一起思考如何解決各式疑難雜症

[2] TA = Target Audience 目標族群

(Photo via lawrahh, CC License)

創業 CEO / 電商的實體大航海時代

June 16th, 2016
EZTABLE Store

EZTABLE 南港實體店

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

近幾年,國外的 Amazon、京東、台灣的 86 小舖、小三美日、Ann’S 到 EZTABLE、KKday,電商跨入實體開店的案例越來越多。如果你也在考慮類似策略,以下是我的一些觀察心得,供你參考。

會員取得策略

隨著投入的平台與品牌日益增加,但媒體卻日趨集中,近年來電商的推廣與會員取得成本一直墊高,多數業者除了無奈,也沒有太多辦法可以突破。但當他們回頭去看實體零售,會發現近幾年實體銷售因受到電商蠶食而轉弱,造成店租與通路抽成等費用都開始出現鬆動。此消彼漲下,有一個可能的套利空間,讓電商有機會在實體以打平、甚至小虧的基礎經營店面,換來相對便宜的新會員取得,因此成了一種推廣策略。

品牌價值策略

另一方面,隨著電商行業日益成熟,不僅在價格上競爭,網路原生品牌也越來越講究價值的建立。要在消費者心中建立品牌價值,實體店面還是有許多網路暫時無法取代的優勢,無論是店內的氛圍、服務的細緻、諮詢的提供、商品品質的感受,乃至於與餐飲、妝髮、運動等高度相關周邊服務的結合,都是實體可以運用的工具,也成為想要提昇品牌價值的電商跨入門店的理由。

規模經濟策略

最後,雖然電商發展迅速,但事實是在各垂直領域,實體往往仍佔據總營業額的 80-90% 。當電商業者需要更快跨越規模門檻,取得成本與商品來源的優勢時,透過實體展店去加速業績放大,便成為一個選項。

實體經營的挑戰

但實體與電商畢竟是不同的世界,從選點、裝潢,以及店員的招聘、管理、與驅動,到陳列、促銷手段、庫存調度、現金管理,乃至於與百貨等通路間的關係,往往都是電商業者過去不熟悉的。因此要執行實體策略,理想上必須找到有店頭經驗,又能理解電商策略需求的高管。但這種人可遇不可求,因此恐怕得退而求其次,找尋有店頭歷練,但沒有電商合作經驗的人才,或是電商經營者自己下去從頭學實體。無論是哪一個 B 方案,總是很難藥到病除,恐怕都需要繳一些學費,才能把營運模式練順。

整合的挑戰

另一方面,無論電商跨入店面的目的是會員、品牌或是規模,它背後代表的都是虛擬與實體間必須有高度整合。

要透過實體取得會員,必須讓線上與線下有共通的會員資料庫,也往往必須讓會員在店頭能方便的下載你的品牌 App,並且立刻完成登入與帳號綁定。

要透過實體提昇品牌價值,就代表網路與店面必須有共通的體驗,產品、行銷活動、訊息與售價必須同時更新,服務人員也必須非常清楚品牌、產品想要傳達的訊息,以及線上正在進行的活動。

要靠實體放大規模,產品資料庫就必須有高度整合,讓商品能在對的時間、去到對的店面、讓對的消費者找到,才能在最低庫存風險下,把營業規模快速推高。

再創業

換言之,電商跨入實體,有戰略上的好處,但也必須克服重重難關。由於物理世界不如 0 與 1 容易複製,電商展店不應該預期立竿見影,相反的,恐怕要用「再創業」的心態去嘗試,運用精實創業思維,以最小可行成本開設像是臨時櫃、中島、店中店,或是與實體品牌、餐飲業者合作活動,用更快、更低風險的方式去累積經驗與數據,接著再思考如何放大。對既有會員進行調查,分析他們的行為數據,也是另一個必要的工作。

隨著網路營運成本墊高、實體零售實力下滑,以及租金等費用的持續降低,我們幾乎可以預期,未來會有越來越多具強大商品力、通路品牌力,且營運效率良好的電商,從雲端往下,延伸出店面。想在這波大航海領先的電商經營者,現在或許是開始實驗的時候。
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(本篇文章編輯後刊登於 91APP 品牌全通路學院)

Etsy 的另類共同創辦人:Chad Dickerson

September 12th, 2013

Chad Dickerson, CEO, Etsy

多數電商試圖把每件事情都簡化為數學,但我不認為這是數學的問題 –Chad Dickerson, CEO, Etsy

在台灣大家比較少討論 Etsy,但當我還住在紐約時,它就已經是一家大家相當敬佩的新創公司。創立於 2005 年,Etsy 是一個從「手作品交易」起家的 C2C 的電子商務平台。8 年發展下來,Etsy 的流量已是全美前 50 大,坐擁 3,000 萬會員,有 100 萬賣家在上面販售,平台的年總交易額即將堂堂突破 10 億美金大關,連續數年獲利電商黑馬。

etsy.com

但 Etsy 成功的幕後其實是相當有趣的創業接力賽,創辦人 Rob Kalin 一路把它撫養到 2008 年,接著把 CEO 棒子交給了媒體人出身的營運長 Maria Thomas,三年後,Maria 又把棒子傳給技術長 Chad Dickerson。在當 CTO 時,Chad 領導技術團隊為 Etsy 建構了一個相當世界級的系統平台,接任執行長的兩年內,他則帶領公司在交易額上成長一倍,會員人數也放大了三倍。

今天讀到 Om Malik 專訪 Chad Dickerson 後寫的 Meet the man behind New York’s other billion dollar internet company. This one makes money 一文,相當有感觸。

原來 Chad Dickerson 雖然本來掛的是 CTO,但並不是技術出身的。他從小就是一個創業者,美國小孩常幫鄰居剪草賺錢,但 Chad 從 10 歲就會開始說服他的客戶跟他簽年約,最高的時候曾經同時管理 30 個人家的草皮。他把這些錢儲蓄起來,最後成了自己的大學基金。

大學時 Chad 主修的是英文,畢業後到了一家報社上班,為了能夠在編輯台鬼混,他於是自學幫這家報社架網站。接著他跳槽到了 CNN 的技術部門,又參與了 Web 1.0 時代相當知名的 Salon.com 的創辦過程,達康股災後他去 InfoWorld 擔任 CTO,接著被 Yahoo 挖去當平台佈道與開發者關係的主管,最後到 2008 年才加入了 Etsy 團隊。

Om 問 Chad 為什麼會答應接 CEO 的工作,他說因為當他還是 CTO 時,有機會很親密的認識了公司的整個業務,從基礎建設一直到與買賣家之間的互動,這個過程讓他愛上了 Etsy 的產品與社群,最後他發現自己幾乎所有的購物需要都是在 Etsy 上完成。

他認為 Etsy 是一個讓人們驗證他們的藝術與工藝的平台,無論從技術上或從社群文化上來看都是。當 Chad 與買賣家交談時, 他從這些客人身上學到最多,也因此他認為電商不能只看數據。他也提到 Etsy 唯有幫他們的用戶成功,自己才能成功,因此他們做的很多事情,都是建立一個長期健全的平台與社群,例如他們自己開發了一套媲美 PayPal 的第三方支付系統,就是為了讓客人能方便付費,並且把平台的交易抽成壓低到 3.5%。

另外,Chad 也提到行動已經佔據 Etsy 約 45% 的流量,並且預期黃金交叉明年就會發生。目前國際交易量則佔約 20%,Chad 希望在未來 4 年把這個數字提升到 50%。

當你讀很多這些創業故事,就會發現「共同創辦人」其實是個很模糊的定義。Chad Dickerson 雖然是半路才加入 Etsy,但他卻把這家公司視為自己的小孩一樣愛護、照顧,更把它帶到了前所未有的高度。

希望這個故事,有帶給你一些啟發。

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(Photo via laughingsquid, CC License)

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