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在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導

最近一位 AppWorks 電商創業者約了我的 Office Hour，主要問題是他的業績已經卡關半年，都沒有成長。[1]

我問他，這半年來都做了什麼嘗試？

他說做了非常、非常多，包括聘請更專業的商品攝影、雇用更厲害的文案、推出各式各樣的行銷活動、優化購物車、提供更多付費方式、加大數據收集、深入分析、A/B 測試、跟顧問公司合作優化舊顧客關係、找口碑好的數位廣告公司代操。但問題是無論他們怎麼做，網站的回購率就是無法提高，首購轉換率甚至還一直下滑，現在做到同樣營收所需花費的行銷成本，比半年前多出近一倍。

聽起來行銷推廣面能做的事情，幾乎都做了，剩下的就是商品。於是我接著問他，那麼在商品開發方面，你們又做了什麼？他說，跟半年前一樣，主要依賴供應商的推薦。

再追問下去，我們找到了問題的癥結。他說，供應商發現東西在他這裡好賣，會四處拿去推薦給網路與實體通路。這當然無可厚非，對方也想最大化自己的營收，但顯然同樣商品在很多通路可以看到、買到，讓這位 AppWorks 創業者的通路商品獨特性大打折扣。許多線上通路一起用廣告競爭會買這些商品的 TA，當然也會讓廣告成本不斷提昇。[2]

簡而言之，他的相對商品力，過去半年來逐漸下滑，因此雖然做了很多周邊的優化，但還是無法彌補核心競爭力的衰退。

所以，結論是要回頭去鞏固商品力，且僅僅鞏固還不夠，他必須在公司內部創造一個體系、一種文化，藉以不斷維持、提昇商品這個核心競爭力。接著我們聊到這個體系打造的其中一些重點，以下整理出來與大家分享。

從根本重視強商品開發

很多早期電商創業者側重推廣，只要寫對文案、拍好照片、抓中 TA 下廣告，什麼商品都賣得出去。但事實是，推廣工作還是有「事半功倍」與「事倍功半」的差異。強商品可以打擊的 TA 範圍廣、轉換率高，因此銷量大、平均訂單取得成本低。 換言之，每花一分力氣所產生的效果，往往是弱商品的十倍、百倍。考慮到電商團隊最珍貴的資源往往是人與時間，花力氣在弱商品上，其實是稀有資源最罪惡的浪費。因此，無論是品牌型或是通路型的電商業者，花多少力氣在推廣，就應該花同等、甚至多於的力氣，在強商品的開發上。

有系統的提昇命中率

商品開發當然不可能百發百中，所以管理工作的目標應該是提昇命中率，亦即所謂「對組」的比例。這一定是一個疊代 (Iterative) 的過程，換言之，就是不斷追蹤每個時期的命中率，分析影響命中率的因子，然後鼓勵組織重複有效的作法，減少沒效的努力。這裡最難的是分辨一個手段到底是低命中率，還是沒有命中。很多時候，領導者必須活用對供應鏈、產業、市場、通路、消費心理的理解，去做判斷。

讓商品開發者真的理解顧客

其中，我認為了解顧客尤其重要。從某種角度來看，商品開發人員其實就是顧客的消費代理人，預先幫他們做購買決策。因此，商品開發越能與顧客將心比心，甚至兩心合一，越能提高他們選品的成功機率。這裡，我認為電商團隊可以向國際消費品牌借鏡，他們的產品行銷人員，往往花非常多力氣去研究消費者行為、探究顧客的心理，不管是透過深入訪談，或是從側面觀察用戶行為等等。電商團隊往往習慣躲在電腦後面，從 Google Analytics 數據去猜測用戶的行為，但很多時候，讓商品開發者站到第一線，反而更能大大提昇他們對用戶樣貌的掌握，進而增加選貨決策的正確率。

挑品也會累積品牌力

最後，無論你經營的是商品品牌還是通路品牌，做產品決策時，最終還是要顧及品牌的一致性。不能只因某個東西熱門、好賣，就一股腦兒往平台上架。當顧客長期與你的品牌互動，每個他看到的商品加總，就會形成對你品牌的印象。因此，要塑造長期的品牌力，還是要從挑品做起。

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[1] 在 AppWorks，我每週都有 Office Hour，提供我們輔導的創業者預約，一起思考如何解決各式疑難雜症

[2] TA = Target Audience 目標族群

(Photo via lawrahh, CC License)

在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導

近幾年，國外的 Amazon、京東、台灣的 86 小舖、小三美日、Ann’S 到 EZTABLE、KKday，電商跨入實體開店的案例越來越多。如果你也在考慮類似策略，以下是我的一些觀察心得，供你參考。

會員取得策略

隨著投入的平台與品牌日益增加，但媒體卻日趨集中，近年來電商的推廣與會員取得成本一直墊高，多數業者除了無奈，也沒有太多辦法可以突破。但當他們回頭去看實體零售，會發現近幾年實體銷售因受到電商蠶食而轉弱，造成店租與通路抽成等費用都開始出現鬆動。此消彼漲下，有一個可能的套利空間，讓電商有機會在實體以打平、甚至小虧的基礎經營店面，換來相對便宜的新會員取得，因此成了一種推廣策略。

品牌價值策略

另一方面，隨著電商行業日益成熟，不僅在價格上競爭，網路原生品牌也越來越講究價值的建立。要在消費者心中建立品牌價值，實體店面還是有許多網路暫時無法取代的優勢，無論是店內的氛圍、服務的細緻、諮詢的提供、商品品質的感受，乃至於與餐飲、妝髮、運動等高度相關周邊服務的結合，都是實體可以運用的工具，也成為想要提昇品牌價值的電商跨入門店的理由。

規模經濟策略

最後，雖然電商發展迅速，但事實是在各垂直領域，實體往往仍佔據總營業額的 80-90% 。當電商業者需要更快跨越規模門檻，取得成本與商品來源的優勢時，透過實體展店去加速業績放大，便成為一個選項。

實體經營的挑戰

但實體與電商畢竟是不同的世界，從選點、裝潢，以及店員的招聘、管理、與驅動，到陳列、促銷手段、庫存調度、現金管理，乃至於與百貨等通路間的關係，往往都是電商業者過去不熟悉的。因此要執行實體策略，理想上必須找到有店頭經驗，又能理解電商策略需求的高管。但這種人可遇不可求，因此恐怕得退而求其次，找尋有店頭歷練，但沒有電商合作經驗的人才，或是電商經營者自己下去從頭學實體。無論是哪一個 B 方案，總是很難藥到病除，恐怕都需要繳一些學費，才能把營運模式練順。

整合的挑戰

另一方面，無論電商跨入店面的目的是會員、品牌或是規模，它背後代表的都是虛擬與實體間必須有高度整合。

要透過實體取得會員，必須讓線上與線下有共通的會員資料庫，也往往必須讓會員在店頭能方便的下載你的品牌 App，並且立刻完成登入與帳號綁定。

要透過實體提昇品牌價值，就代表網路與店面必須有共通的體驗，產品、行銷活動、訊息與售價必須同時更新，服務人員也必須非常清楚品牌、產品想要傳達的訊息，以及線上正在進行的活動。

要靠實體放大規模，產品資料庫就必須有高度整合，讓商品能在對的時間、去到對的店面、讓對的消費者找到，才能在最低庫存風險下，把營業規模快速推高。

再創業

換言之，電商跨入實體，有戰略上的好處，但也必須克服重重難關。由於物理世界不如 0 與 1 容易複製，電商展店不應該預期立竿見影，相反的，恐怕要用「再創業」的心態去嘗試，運用精實創業思維，以最小可行成本開設像是臨時櫃、中島、店中店，或是與實體品牌、餐飲業者合作活動，用更快、更低風險的方式去累積經驗與數據，接著再思考如何放大。對既有會員進行調查，分析他們的行為數據，也是另一個必要的工作。

隨著網路營運成本墊高、實體零售實力下滑，以及租金等費用的持續降低，我們幾乎可以預期，未來會有越來越多具強大商品力、通路品牌力，且營運效率良好的電商，從雲端往下，延伸出店面。想在這波大航海領先的電商經營者，現在或許是開始實驗的時候。
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(本篇文章編輯後刊登於 91APP 品牌全通路學院)

多數電商試圖把每件事情都簡化為數學，但我不認為這是數學的問題 –Chad Dickerson, CEO, Etsy

在台灣大家比較少討論 Etsy，但當我還住在紐約時，它就已經是一家大家相當敬佩的新創公司。創立於 2005 年，Etsy 是一個從「手作品交易」起家的 C2C 的電子商務平台。8 年發展下來，Etsy 的流量已是全美前 50 大，坐擁 3,000 萬會員，有 100 萬賣家在上面販售，平台的年總交易額即將堂堂突破 10 億美金大關，連續數年獲利電商黑馬。

但 Etsy 成功的幕後其實是相當有趣的創業接力賽，創辦人 Rob Kalin 一路把它撫養到 2008 年，接著把 CEO 棒子交給了媒體人出身的營運長 Maria Thomas，三年後，Maria 又把棒子傳給技術長 Chad Dickerson。在當 CTO 時，Chad 領導技術團隊為 Etsy 建構了一個相當世界級的系統平台，接任執行長的兩年內，他則帶領公司在交易額上成長一倍，會員人數也放大了三倍。

今天讀到 Om Malik 專訪 Chad Dickerson 後寫的 Meet the man behind New York’s other billion dollar internet company. This one makes money 一文，相當有感觸。

原來 Chad Dickerson 雖然本來掛的是 CTO，但並不是技術出身的。他從小就是一個創業者，美國小孩常幫鄰居剪草賺錢，但 Chad 從 10 歲就會開始說服他的客戶跟他簽年約，最高的時候曾經同時管理 30 個人家的草皮。他把這些錢儲蓄起來，最後成了自己的大學基金。

大學時 Chad 主修的是英文，畢業後到了一家報社上班，為了能夠在編輯台鬼混，他於是自學幫這家報社架網站。接著他跳槽到了 CNN 的技術部門，又參與了 Web 1.0 時代相當知名的 Salon.com 的創辦過程，達康股災後他去 InfoWorld 擔任 CTO，接著被 Yahoo 挖去當平台佈道與開發者關係的主管，最後到 2008 年才加入了 Etsy 團隊。

Om 問 Chad 為什麼會答應接 CEO 的工作，他說因為當他還是 CTO 時，有機會很親密的認識了公司的整個業務，從基礎建設一直到與買賣家之間的互動，這個過程讓他愛上了 Etsy 的產品與社群，最後他發現自己幾乎所有的購物需要都是在 Etsy 上完成。

他認為 Etsy 是一個讓人們驗證他們的藝術與工藝的平台，無論從技術上或從社群文化上來看都是。當 Chad 與買賣家交談時， 他從這些客人身上學到最多，也因此他認為電商不能只看數據。他也提到 Etsy 唯有幫他們的用戶成功，自己才能成功，因此他們做的很多事情，都是建立一個長期健全的平台與社群，例如他們自己開發了一套媲美 PayPal 的第三方支付系統，就是為了讓客人能方便付費，並且把平台的交易抽成壓低到 3.5%。

另外，Chad 也提到行動已經佔據 Etsy 約 45% 的流量，並且預期黃金交叉明年就會發生。目前國際交易量則佔約 20%，Chad 希望在未來 4 年把這個數字提升到 50%。

當你讀很多這些創業故事，就會發現「共同創辦人」其實是個很模糊的定義。Chad Dickerson 雖然是半路才加入 Etsy，但他卻把這家公司視為自己的小孩一樣愛護、照顧，更把它帶到了前所未有的高度。

希望這個故事，有帶給你一些啟發。

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(Photo via laughingsquid, CC License)