在創業的世界，雇用外來資深經理人就好像運動員吃類固醇一樣 — 如果事情進行順利，你會得到重大的突破。但如果處理得不好，你將會從核心開始腐敗。–Ben Horowitz, Partner, Andreessen Horowitz

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

創業往往是在 Hack 一個既有的產業，既然要 Hack 一個產業，你必須要對這個產業有深入的理解。產業的結構與上下游間的成本等關係，或許可以靠勤奮來加速學習。但產業的歷史，以及因為這樣的歷史所積累下來的種種淺規則，那沒有到處碰壁個三五年，可能沒辦法真的摸透。

你當然不希望你的明日之星 Startup 就這樣跟著你原地踏步，有沒有更快的方法？有，那就是找一個已經經歷過那個過程，在你想 Hack 的產業待得夠久，知道拉哪根繩子會造成什麼效果的人來加入你。那個讓創業 CEO 又愛又怕的「資深經理人」。

外來資深經理為什麼可怕？因為他們會帶著自己的文化前來，並且一來就空降高位，所以兩個文化勢必要衝撞。此外，如果他之前是大公司高層，那必定已經習慣某種規格的環境 — 單獨的邊間辦公室、秘書助理、出入有座車接送，飛商務艙、住五星酒店。這些東西，你的小 Startup 勢必負擔不起。當然面試的時候你就已經明白的讓他知道，但問題是來了之後他到底能不能適應。

再來還有工作方法的問題。在大公司，為了求自保，事情爆掉的時候不會只有我一個人黑掉，大家往往習慣什麼東西都 Run 過大老闆小老闆，確定大家都沒問題再去執行。問題是在 Startup 的世界，我們最厭惡的就是無謂的流程，事情爆掉就算了，明天睡醒又是新的一天。光是截然不同的心態與對效率的看法，那對大公司來的人又是一種挑戰。

所以，為了得到你需要的加速跳躍，你必須要吸引、說服一個強者來加入。接著，為了不傷害你好不容易建立起的文化，你還必須要學會處理這個結合過程。Ben Horowitz 不久前在 Old People  一文中提出了幾個非常值得參考的點，我融入了自己的經驗分享如下：

文化

首先，你必須要堅持原有的文化與做事的方法。當然，在他深入了解你的公司後，如果提出了改善的建議，那你必須用心聆聽與考慮是否採納。但至少在剛開始，你們必須要有共識，一切以既有運行架構為依歸。

目標管理

既然你是請他來協助公司 Hack 一個既有的產業，無論是進行業務、合作案、商務發展、行銷、或是供應鏈管理、雇用人才，這些任務一定需要有清楚的目標設定。你必須幫他設一個夠高，但又不致於無法達成的目標，然後再協助他完成這個目標。如果你不知道目標該如何設定，可以去請教該領域的高手，或是參考他之前的工作成績。

短線與長線的平衡

尤其是業務相關的工作，很容易有短期利益與長期利益相衝突的情況 — 為了達到本季的目標，硬是把客戶不需要的產品塞給他，最後造成長期失去這個客戶。Startup 往往是長線最重要，所以你必須要小心錯誤目標設定所造成的後果

管理能力

你還是必須要定期與他的團隊成員聊聊，確定他除了是一個強將，也是一個好的管理者。

撲滅政治

最後，如果你觀察到他有任何行動是從「政治意圖」出發的 (角力、卡位、爭權)，一定要立刻制止，並且約他單獨深談。如果那只是舊習慣難改，你必須讓他清楚的知道那是不必要的行為，並且協助他改善。如果他始終沒辦法改，那你要有心理準備，這可能是一段必須終止的關係。

我常常在想，Mark Zuckerberg 當初如果沒有吸引到 Sheryl Sandberg 的加入，今天的 Facebook 會是怎麼樣的景象。當然社會科學沒辦法有對照組，但我認為在 Facebook 這幾年「轉大人」過程中，Sandberg 的貢獻絕對遠遠超過一般人的想像。

那就是一個對的資深經理人能帶給你的價值，也是各位創業 CEO 必須要努力學習的課題。

___

一天一錠，效果一定，歡迎訂閱 MR JAMIE 電子報

(Photo via spanaut, CC License)

領導人必須是「社會結構師」(Social Architect)，他需要建造一種文化，在那裡面「有建設性的異議」是被歡迎的，在那裡面人們是願意挑戰風險的。–Warren Bennis

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

如果你去跟那些「平凡」企業的員工們聊聊，事實上大家都知道公司出了什麼問題。最常見的就是老闆一意孤行，對員工的建議嗤之以鼻，久而久之大家也懶得再說些什麼。更慘的是有些上司不只不聽忠言，還極度情緒化，心情好的時候講些無聊玩笑，心情不好就拿人開刀出氣。到最後能走的人才早就離開，留下來混口飯吃的人也只應付了事，公司當然無可避免的陷在平庸。

也有不少公司迷信制度，任何東西都要照程序來，沒有遵守的絕對沿路被各小魔王卡關，嚴重的還會遭到訓斥懲罰。長期下來當然沒人想嘗試改變，而公司的運作效率也就這樣無法提昇。

這些情況你應該不會感到陌生，從小到大無論是學校、班級、社團、公司，還是各種公家機關，我們都可以觀察到類似的景象。換句話說，這是人類組織的通病，當你不用心領導，不用心經營文化，公司就會落入那樣的困境。不，雖然大多數組織都有類似的毛病，那不代表它是無可避免的。是，這是一個 Power Law 的世界，只有少數偉大的企業能夠做到，而能夠長期做到的企業也註定繼續偉大。

關於如何創造這樣的文化，1967-1998 年擔任 Nucor 執行長，把這家顛沛流離了近半個世紀，經歷過汽車製造、割草機、核能設備等失敗嘗試，破產重整了無數次的製造公司，一路建造成全美第三大，營業額超過 36 億美金，員工人數 7,000 人一流鋼鐵企業的 Ken Iverson，寫了一本相當值得參考的「Plain Talk: Lessons from a Business Maverick」。

書裡面很重要的核心概念，是讓同仁們，而不是老闆或制度，成為企業進步的引擎。Iverson 分享了一些好的觀念與方法，以下我加入自己的經驗與大家分享：

1. 選擇對的人 — 不是每個人都想要他的工作富有挑戰，也不是每個管理者都能夠用心傾聽同仁的聲音，因此，建立好的企業文化必須從雇用對的人開始。這代表著你必須改變你的雇人方法，找價值觀而不是找能力，找態度而不是找資歷 — 我有跟你說寫網誌可以吸引很多價值觀相近的人嗎？
2. 重新分配管理者的時間 — 多數的管理者花太多時間在計畫、交辦、Review 進度上，但花太少時間在傾聽、實驗、分析上。如果要讓同仁成為進步的引擎，你必須把這兩種時間的配重對調過來。
3. 讓同仁引導自己的發展 — 當你把責任交給同仁，同時也要給他們足夠的高度與寬度去成長。Nucor 的所有員工都被訓練可以做多個工作，並且當他們對另一個任務有興趣，公司絕對會協助他們去接受那個挑戰。Facebook 則是叫大家盡量嘗試，甚至連「Break Things」都沒有關係。
4. 提供資訊 — 當同仁們必須要自己作主，他們需要很多資訊來做出正確的決定，而公司必須要能夠提供這些資訊。Nucor 的資訊政策是「Share Everything」，Facebook 的 Mark Zuckerberg 甚至做到每週五舉行 All Hands Meeting，讓同伴們可以問任何問題。
5. 讓同仁們決定要投資在什麼新科技上 — 當今企業的大問題，就是科技決策權牢牢抓在 CTO/CIO 手上，而他們往往把風險控管放在首要順序。所以當同仁們在家裡使用超方便好用的 Gmail、Dropbox、Google Calendars 等科技結晶，在公司卻只能使用老舊不堪的 Outlook、網路硬碟與 Exchange Server，甚至連 Facebook 都還會遭到封鎖。當你雇用對的人，給了他們足夠的資訊，則這些同仁往往能告訴公司我們應該投資在什麼新工具上，才能讓他們的生產力大大提昇，因此你只需要再給他們足夠影響決策的能力，那就能創造很棒的改變。

其實這樣的企業文化說穿了，就是把每個人都當做組織內的小小創業家，由公司提供對的養分與環境，讓大家可以發揮出全部的潛能與創造力。當然那是很難達到的狀態，但唯有當你能夠成功吸引到那些非常稀有，適合這種開放環境的一流人才，再加上長期、用心的經營，那麼跳脫平庸，建造一個像 Nucor 一樣偉大的企業才能真的有機會一步步實現。

___

一天中的種種觀察，我常分享在 Facebook，歡迎收聽。

(Photo via shakeskc, CC License)

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

在中文的世界，當我們問「先有雞還是先有蛋」，那往往不是一個自然科學的討論，就是一個「腦筋急轉彎」的測驗題。

有趣的是，在英文的世界，當用到「It’s a “Chicken-Egg” problem」時，它往往是一個「社會科學」的問題 — 當你要做任何服務，需要有「買方」與「賣方」同時加入你的平台，才能開始有交易發生時，典型的 Chicken-Egg Problem 就出現了。

最好的例子就是「電動車」，大家都知道汽油越來越貴，開電動車比較省錢，也比較環保，但是目前很難在外面找到「加電站」，充電很不方便，所以沒有人要買電動車，沒有人買電動車，也就沒有人想蓋加電站。沒有雞就沒有蛋，沒有蛋也沒有雞，最後所有人一起陷在囚犯困境裡面。

這也是想要做「平台」的創業者最容易忽略的問題，他們往往幻想當平台蓋好，買方與賣方就會「自動」的上來交易，而自己則可以翹著二郎腿等著數鈔票。

問題是自從有網路以來，不知道已經有多少人嘗試過蓋這些交友、拍賣、二手車、電玩交換、語言教學平台，但真正成功者幾希。如果你去研究一下他們失敗的原因，當然不是因為平台蓋得不夠好，而是自始至終，他們都沒有突破雞與蛋的問題。

所以要蓋這種「橋樑」類型的服務，你不但要想要如何把平台蓋好，還要想第一批雞與第一批蛋，到底要從哪裡來。

向下相容

最典型的解決方案是 Backwards Compatibility，也就是讓你的新平台支援既有的主流平台。

舉例來說，當 iPad 推出時，Apple 讓所有的 iPhone 程式還是可以在上面執行。當 iPhone 推出時，則讓所有的 iPod 歌曲還是可以在上面聆聽。當 iPod 推出時，所有的 CD 歌曲都可以透過 iTunes 轉檔成 MP3 格式並自動同步到 iPod。

向下相容讓你把既有主流平台的「雞」直接拿過來使用，則在你的平台上要生出「蛋」就變得容易許多。所以要解決上述的電動車困境，你需要的是「Plug-in Hybrid」，也就是可以充電又可以加油的油電共生車。這種車向下相容，當有加電站時，它可以直接插電，沒有加電站時，它還是可以去一般加油站加油，這讓想買電動車的買主不會因為市面上缺乏加電站而放棄購買。而等到 Plug-in Hybrid 多了，加電站自然也就會跟著蓬勃，而雞蛋問題也就迎刃而解。

降低進入門檻

向下相容其實某種程度是在降低使用者的進入門檻，因而提昇他們採用的意願。所以除了支援主流平台之外，很多其他的降低門檻方法也可以視情況採用。

例如當痞客邦想要讓無名的部落客跳槽到他們的平台，除了支援既有的網誌規格 (HTML、RSS…) 之外，他們還提供免費搬家服務，讓你無痛的從一個地方跳到另一個地方。想要從 A 人力銀行吸引求職者的 B 人力銀行，除了支援 A 人力銀行的履歷格式，也會提供「履歷匯入」服務，讓使用者很快可以另起爐灶。

此外，很多平台會提供免費試用、首購優惠，甚至像是無名小站的「限量白金會員」，都是在把早期使用者的進入門檻壓到最低，好讓平台早日突破雞蛋困境。

誰比較關鍵

在平台的早期要壓低進入門檻，尤其是要提供向下相容，必須先搞清楚是「雞」要向下相容，還是「蛋」要向下相容，或者說，雞跟蛋的存在，哪一個比較關鍵。

如果是一個媒合買方與賣方的平台，通常是賣方比較重要 — 在交易裡面買方往往提供金錢，而賣方則提供價值，所以當賣方願意上到平台，也就等於把價值搬上了平台。

舉例來說，幫消費者訂餐廳的 EZTABLE 平台在創業初期，平台還沒有蓋好之前，四個創辦人早就分頭進行，各自談了幾十家餐廳來加入他們的服務。餐廳裡沒有網路？沒問題，EZTABLE 向下相容，無論你要用傳真、手機還是電話，他們通通可以跟你串接。

舉例來說，幫人們找裝潢修繕師父的 5945 平台，他們創業的第一步是騎著摩托車在台北市掃街、訪問，先找出藏於民居之中的水電行，成為他們的第一批師父來源 — 當然，很多師父不會上網，所以 5945 向下相容，電話、手機、簡訊，通通支援。

舉例來說，一般創投設立的第一步是先去募集一支基金，然後再想辦法把錢投資出去。但三年前當我們在創辦 appWorks 之初創投時，我們用了一個新的角度去看這件事情，把創投看成一個媒合投資人與新創公司的平台。這裡面創業者當然是賣方，所以要想辦法先吸引他們上來。因此 appWorks 先提供「育成計畫」，等確定這個服務能夠幫創業者提供價值，吸引到好的 Startups 來加入，這時我們才去向投資人們募集了一支 3.2 億的基金來支持他們後續的增資計畫。(註一)

舉例來說，Google 是一個媒合廣告主與消費者的平台，賣 (供應點擊) 的一方是消費者，而買方則是廣告主，所以他們必須先把搜尋引擎做好，吸引到足夠的消費者，才能夠有廣告主願意來採買。而在搜尋這裡面，賣 (供應結果) 的一方是所有網站，而買方則是消費者，所以在有消費者之前，Google 必須先做出一個有全世界最棒的網站爬蟲 (向下相容)，和全世界最棒搜尋結果的網站。

殺手應用

而除了降低進入門檻，「提昇進入價值」也是吸引雞與蛋來加入的重要關鍵，也就是所謂的 Killer App。

舉例來說，Facebook 不是靠著社交進入台灣，而是靠「開心農場」這個殺手應用。LINE 靠的是「無敵可愛貼紙」，WeChat 靠的是「Push to Talk」，iPhone 靠的是「可以上網、與 iTunes 同步音樂」，Android 是「與 Gmail、Maps 等 Google 服務深度整合」，而 Twitter 則是「簡單到不行」來「殺死」用戶，吸引到第一批會生蛋的雞。

你會發現絕大多數的早期殺手應用是由平台主自己提供，因為在一個沒有網路效應的早期平台，買賣雙方沒有理由搶先其他人加入，所以唯有當你能提供有強大價值的 Killer App，你才有機會吸引到第一批用戶，也才有機會在最終創造出強大的網路效應。

結論就是，如果你要蓋的東西是平台，則「雞蛋策略」是你務必要有的 Go-To-Market Strategy。

以上就是今天的創業 CEO，希望能夠幫助你思考，早日突破產品早期的囚犯困境。

___

一天中的種種觀察，我常分享在 Facebook，歡迎收聽。

註一：當然今天是在討論雞蛋問題，所以這個舉例有些簡化。事實上在 appWorks 正式募得本善基金前，我們早已拿了自己的錢，投資了 10 家我們育成的團隊。

(Inspired by Joel; Photo via jimdphoto, CC License)