在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導

過去半世紀，製造業是台灣最重要的成長引擎，也因此，KPI、SOP、成本導向等從製造衍生出來的管理思維，深植在政府與民間組織，一路沿用到後來的服務、設計、文創，乃至今日的數位經濟行業。

製造的本質是重複，價值鏈上的每個工作人員大多在反覆執行已知的任務，因此能用越低的平均成本、越短的時間完成，便會有越高的生產力。但越到後面這些新行產，價值的主要產生方式越不依賴重複，用製造思維去管理，便會產生很大的結構性問題。

尤其是今日成長最快的數位、網路相關商業模式，重複的任務基本上都交由程式執行，因此同仁們每天的工作內容，多半是在創造更新、更好的方法。在這樣的價值體系中，製造業的管理邏輯幾乎完全不適用，必須改用新的管理思維，才能讓團隊有最大的價值產生。

在我看來，在數位新經濟時代，有以下幾個最該被淘汰的傳統製造管理方法。

1. 上班與打卡

在傳統工廠，員工必須坐在生產線前面，才能參與價值的產生，因此管理者透過出勤管理，來確保員工能確實參與生產。來到數位經濟，同仁可以坐在公司，但透過網路周遊列國；也可以坐在家中、餐館、捷運上，但腦筋卻不停在思考該如何把他的專案做得更好。換言之，在這新的價值體系裡，進不進公司與生產力的正相關極低。因此，花費成本管理同仁的上班時間、有沒有坐在位置上、打卡，基本上是損耗多於價值。為了同仁不常在位置上而不悅，也是新時代經理人不需要有的情緒。只要他們能把手上案子做好，何須煩心是在哪個時間、哪個地點創造的新知識。

2. 僅用金錢成本來決定電腦的購置與升級

在傳統製造業的工廠裡，昂貴的機器設備必須使用十年、二十年，才能把前期投資的成本攤平後賺回來，因此即使這些設備有些老舊、效率較差、偶爾故障，由於換置成本高昂，不到生命週期結束，就不會買新的設備來替換。來到今日知識經濟時代，最主要的生產工具是電腦。幾十年的日常化 (Commoditize) 下來，電腦的價格早以低於同仁們一個月的薪水。一旦電腦開始老舊、反應速度較慢，讓同仁們浪費超過 10% 的時間等候，一年下來，其實企業早已損失價值。更何況創意工作最害怕思緒斷軌，同仁如果經常因為等候而損失珍貴的好靈感，那就更得不償失。另外，像是為了省錢而購買儲存空間太小的電腦、沒有租用最大頻寬的上網服務，或是安裝家用的低容量 Wi-Fi 基地台，最後害同仁浪費時間整理爆滿的硬碟，或是苦等資料下載，都是常見的製造業思維窠臼，也是造成知識企業因小失大的錯誤選擇。

3. 工廠式辦公環境

傳統製造業靠擠壓成本獲利，因此工廠環境務求簡樸，往往不會太考慮員工上班的體驗。來到以產生新知識為主要目標的網路經濟，如果辦公環境簡陋、死板，讓人窒息，同仁們當然無法有好的創造力。去矽谷走一趟，你會發現現代網路公司不僅極注重辦公室氛圍，更早已把可以自由調整桌面高度、隨時選擇站著或坐著上班的活動辦公桌，以及舒適的人體工學座椅等新時代辦公家具，都列為標準配備，這麼做的目的並非要追求辦公室的氣派豪華，而是要最大化同仁們的創作品質。

4. 把同仁超時工作當做收穫

製造業員工的每小時產出相當穩定，在固定月薪下，上班時間越長，公司的薪資報酬率越高。來到創造新知識為主的數位世界，則完全不是這麼回事。不僅同仁們的專注與創造力會隨著工作時間拉長而快速疲乏，當他們缺乏與外界接觸，靈感的來源也會跟著減少，進而降低他們產出知識的品質。

5. 認為員工健康就是避免生病

工廠產線的作業員，只要不生病請假，生產力多半都可維持相當水準，因此久而久之，製造業思維的管理，便專注在員工疾病的預防。但來到知識經濟，身心健康都會影響同仁的創作品質。事實上，只要他們有任何心神不寧、不勝壓力，都會讓產出大幅降低。因此，新時代的網路公司，非常重視同仁身體及心理健康的維持。不僅有各種社團、活動，幫助同仁養成運動習慣，更會安排教練、業師 (Mentor)，定期幫助同仁排解困惑、設定成長目標，讓他們的心理也維持在最佳狀態。

And more…

當然，除了以上五點，還有更多與今日知識經濟背道而馳的傳統製造式管理方法。雖然本文無法全部列舉，但希望你已經抓住我想表達的核心概念。在數位經濟漸成主流的今日，如果你的團隊、公司要打贏這場 21 世界最重要的戰爭，那就要徹底檢視自己的管理邏輯，方方面面以最大化同仁創造新知識的機率為依歸，才是上策。

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(本文編輯後刊登於《30》：Photo via jurvetson, CC License)

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20 世紀工業革命只是生產的自動化，21 世紀資訊革命是企業營運的全面自動化

這個禮拜在北京出席獵豹 CONNECT 與長城會 GMIC 兩個年度盛會，會前獵豹很貼心的安排我們參觀包括騰訊、京東、小米、滴滴、格林深瞳，以及獵豹本身等中國具代表性網路公司的校園，並且聆聽他們高層分享近況、發展策略，和他們交流討論。

與美國同步，且幾乎是異口同聲的，這些中國頂尖科技公司都在積極思考投入人工智能 (AI) 與機器人 (Robotics)。[1]

在我看來，這個發展有兩個最主要的面象。第一，更聰明的消費性產品，例如自動駕駛車、個人語音助理如 Siri 等等。另一方面，更自動化的企業營運系統，如智慧製造、無人運輸、自動規模化伺服器、程式自動廣告交易，以及客服聊天機器人等等。

身為創業 CEO，你當然必須去思考如果你的產品更聰明，能不能在類似價格下，提供給用戶更大的價值。但這不是我今天想討論的題目，因為現在 AI & Robotics 的發展還在相當早期階段，能夠在控制成本前提下給用戶好體驗的機會，其實不多。

我今天想展開的，也是這一趟最大的領悟，是第二個題目，也就是企業營運的自動化。我在思考未來 5-10 年，這個大浪對企業的競爭力，應該會帶來比工業革命更大、數量級的顛覆。因此透過今天文章，我想放下一個陀螺，讓所有 CEO 開始思考。

深度學習對演算法的顛覆

要討論這個題目，首先我們得先聊聊深度學習，也就是 AlphaGo 的核心。大體上來說，要讓電腦變得聰明，也就是擁有 AI，有兩種方法，一種是人類事先把自己的思考邏輯都一個個淬煉出來、變成程式，也就是所謂的演算法，注入電腦。演算法的好處是它黑白分明，沒有模糊地帶，但缺點就是人類必須事先把邏輯想出來，還要有工程師把這些邏輯變成程式。

這個流程說起來容易，做起來非常困難。參與過內部軟體專案的人都知道，需求方往往沒辦法把自己業務的邏輯講得完整清楚，而開發人員也往往沒辦法把用戶的邏輯 100% 翻譯成演算法，所以最後做出來的軟體通常只能幫用戶省下少部分時間，有時候還甚至會造成更多額外的負擔。

基於演算邏輯的系統要修改，也非常麻煩。用戶必須提出需求，接著要花費工程師昂貴的機會成本去執行、佈署，不僅週期緩慢，也經常因為人員流動而無法持續有效的推進。

因此，現代網路公司給消費者用的或許是最尖端、最與時俱進的軟體產品，但事實是他們內部的資訊系統，往往非常老舊難用。

然而第二種讓電腦變聰明的方法，也就是深度學習，過去這 10 年來的突飛猛進，有機會打破這個僵局。教電腦深度學習，就像教育小孩一樣，是一個模糊邏輯，沒辦法有一個明確可預測的結果。但另一方面，深度學習的好處，是教育電腦的過程，不一定要有工程師參與。

而也正是這一個好處，我認為，會帶來企業內部資訊系統發展的一個超大革命。當你導入深度學習為基礎的自動化系統，那麼這個系統進步多快、能夠發揮多大作用，將不再是看你投入的工程師數量與品質，也不再被用戶與開發部門間的溝通不良所牽制。隨著軟體人才荒日益嚴重，工程師薪水持續水漲船高，深度學習的這個好處將會越來越顯著。

重點變成教練與教材

所以就像訓練小孩一樣，一個深度學習為基礎的營運、行銷、銷售、客服自動化系統，能夠進步得多快，端看你投入的訓練時間、頻次，以及教練與教材的素質、數量。

深度學習的教練，應該會像員工的教練一樣，必須是對某個領域有深厚經驗的人才，能夠不斷在機器練習判斷的過程中，持續給它好的回饋。換言之，未來自動化企業的同仁，會更像指導員，而不是作業員。

另一方面，教材，也就是 (大) 數據的取得，也是一個很大的門檻。如果是面對消費者的銷售、服務系統，那麼就要透過產品策略去大量收集需要的訓練數據。如果是純粹內部系統，那麼數據的積累恐怕很慢，這裡或許會有新型態的數據服務公司出現，橫向幫助企業交換數據。

換言之，深度學習會讓網路公司的內部自動化的推進，不再那麼依賴工程團隊的開發能量。甚至有可能，不同的企業可以使用同一套第三方開發的自動化系統，但由於訓練的內容不一樣，產生出天差地遠的自動化效果。

與機器人整合

當然企業的營運自動化工作，軟體只能解決部分問題，而更多物理性的需求，像是製造、搬運、維修等，就必須靠與機器人科技整合來完成。除了重複性、變化需求少的活動之外，我們可以預期的，未來的機器人自動化，背後將越來越以深度學習為基礎，而不是以預先設計的演算法為基礎。

未來三年的殺手應用

當然深度學習全面進駐企業的營運自動化系統，是個 10 年，甚至 20 年的大勢。但如果我們著眼未來 3 年，有幾個業務應該會搶先被顛覆，換言之，沒跟上的企業恐將喪失競爭力。

第一是廣告投放的自動化，這個領域其實已經在發生，像是 Appier、Tagtoo 等廣告技術公司，早已導入深度學習來快速優化他們的投放效果。

第二是線上客服的自動化，隨著 WeChat、Facebook Messenger、LINE 等聊天服務的平台化，企業將會開始在上面佈署自動化客服系統，可以預期的，許多這些聊天機器人，將會基於深度學習引擎，來加快服務品質、範圍、個人化的進步速度。

第三則是顧客風險評估系統的自動化，隨著網路帶來越來越大的資料量，像是客戶的信用額度、保險金額等數據評估，也會很快轉移到深度學習為基礎的系統。

第四是網路零售服務的定價系統，這點 Amazon 早已在做，因此我們可以預期很快會普及到多數電商。

最後則是 HR，也就是招聘與員工評估的自動化，同樣道理，當網路提供了大量的數據，則在篩選面試人員、追蹤同仁表現，並且對於聘用、加薪、升級做出建議等業務上，基於深度學習的自動化引擎，能夠大大提昇企業的 HR 效率，這點 Google 等先進科技公司已經證明，因此我也預期，會很快的被更多 Internet 公司投入。

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[1] 我覺得比起人工智慧，人工智能是比較好的翻譯，智慧比較偏向做人處世的大道理，而智能比較偏向大腦運算的能力，現在發展的 AI，更像後者

(Photo via provenio, CC License)

電商是 21 世紀的零售業，因應 Internet 普及而重新設計、重新發明的通路體系。除了虛擬化、即時化、科學化等等效率上的大躍升外，相較於 20 世紀的實體零售，電商的另一個重要特色，就是競爭程度大大增加。

在電商的世界，過去實體零售所仰賴的地點、人潮、資訊不對稱、區域獨佔、沉沒成本規避等等力量來源，要不就是消失，要不就是大幅衰退。取而代之的，是一組相當不一樣的競爭力來源。不久前，我們用六個層次聊過網路公司的競爭力，換到零售電商，我認為也可以用六個層次來分析長期競爭力的建立。

Layer 1 團隊能力

新時代電商最根本的力量，就是團隊本身的能力。舉例來說，零售網路化後，所有事情都有數位足跡可以追蹤，因此基於數據思考、產生戰術與策略的能力，變得非常重要。另外團隊的執行力與速度等等，也可以創造領先。

不過，核心能力雖然重要，但畢竟無法獨佔。當你透過自身能力，開發出某個有利可圖的新領域後，由於網路資訊的公開透明，你會發現很多跟你一樣聰明有執行力，甚至是比你還厲害的團隊，馬上就跑來搶食這個市場，結果是你的營收成長、獲利大大受阻，因此被迫要去開發下一個領域，如此周而復始、屢試不爽，無論你的團隊能力再強，也很難大幅拉開領先差距。

因此團隊的核心能力很重要，但光是倚賴它，很難產生長期、無法複製的競爭優勢。

Layer 2 商品

基於團隊能力，你可以用來取得稍微持久、可防衛性更高一些的第二層競爭力，那就是商品力。

熱賣商品若是透過自身能力研發，或是有獨家販售的權力，那麼能創造的競爭優勢也會更強、且更為持久，讓對手難以模仿。如果只是跟供應商叫貨的商品，今天賣得越好，明天就會有越多對手來搶這生意，而且往往都是用低價的方式，所以不是競爭力的來源。

但即便是獨家商品，只要好賣，對手遲早會推出山寨品來瓜分市場。就算你有完整的專利保護，只要有利可圖，一定會有人想出辦法巧妙規避、或是鋌而走險，做出非常類似的東西。因此在商品之上，我們還要追求更長期的競爭力來源。

Layer 3 平台粘性

可以基於強商品再往上堆疊的優勢，我稱為平台粘性。

舉例來說，當你的平台上有很多好商品，吸引來許多買家，因為買家多，賣家、供應商也更願意上到你的平台，這種賣家因買家而來，買家又因賣家而來的粘性，稱為平台效應。另外，像是有效的積點、里程等會員忠誠計畫，也能增加買家對單一平台的長期偏好。最後，如果平台能記得個人會員的尺寸、地址、信用卡號碼等屬性資料，讓他在購買時能夠輕鬆下單、無需再輸入，也會增加他的粘性。

由上述例子可知，平台粘性是透過積累買、賣家數量，或是會員的既得利益、搬家成本，來增加、延長競爭優勢，因此較第二層的商品更難以複製。

Layer 4 規模經濟

基於平台粘性，你還可以堆疊出一層更高的優勢，我稱之為規模經濟。

舉例來說，當你對上游某關鍵供應商、原物料，進貨的數量達到絕對規模，你將會得到對這個關鍵資源的控制力，換言之，你將可主導這種資源的定價或是供給量，讓競爭對手無法以同樣價格取得該資源，或是無法取得足夠的數量，製作成最終產品與你競爭。據我所知， uniqlo 便壟斷了某些 Supima 特殊棉花以及高 C/P 值 Cashmere 羊毛，因此能長期阻絕其他成衣品牌推出類似產品。另一方面，當你的營運達到某種規模，你將擁有絕對的成本優勢、價格優勢。最後，當消費者養成主動打開你的網站、Apps 來選購商品、取得資訊的習慣，你將會擁有絕對的入口地位、成本最低的自然流量優勢。

規模經濟是極難打破的長期競爭優勢，規模較小的挑戰者除非長期犧牲利潤，或是抓住典範轉移來創造效率的世代差距，才有機會與你競爭。

Layer 5 品牌力

規模經濟是傳統製造業競爭力的制高點，卻不是電商的無敵境界。在規模之上，還有兩層更高級、更牢不可破的長期優勢可以建立。首先是品牌力，也就是讓人們「不理性的喜愛」的能力。

品牌力可以細分為商品品牌，例如：Lativ、StayReal；通路品牌，例如：博客來、生活市集；和企業品牌，例如：3M、迪士尼等等。

擁有品牌力，表示消費者打從心裡偏好你，這種不理性的力量非常強大。舉例來說，擁有商品品牌力，能讓消費者在類似品質下，願意付更高的價格購買你的商品。擁有通路品牌力，表示消費者在相同商品、類似價格的前提下，偏好在你的通路購買。最後，擁有企業品牌力，表示消費者對於你企業旗下的產品與服務，通通愛屋及烏，一籃子都喜歡。

由於對某個品牌的全然信任、喜歡，需要很長一段時間才能建立，因此這個優勢一旦取得，對手將極難複製。

Layer 6 高級規模經濟

最後一層，也是最持久、最難取得的競爭力，我稱之為高級規模經濟。

舉例來說，當你公司在資本市場掛牌上市，且有很好的交易量與本益比等估值乘數，這代表你可以用相對較低的成本取得大量資金，擁有資金成本的絕對優勢，把這個優勢運用在商業模式之上，會讓原本相對沒效率的環節，瞬間通通變成相對有效率。換言之，是一種大絕招等級的競爭力來源，可以徹底扭轉態勢，就像海賊王裡的惡魔果實一樣。

另一個例子，你的 B2C 電商平台非常賺錢，接著你把賺來的錢，拿來交叉補貼所有下游通路，推出免費的瀏覽器、手機作業系統、電腦作業系統、低價電視棒等產品，來確保下游通路的開放。這時，那些沒有這麼賺錢的電商平台，由於沒辦法像你一樣深度布局下游通路，將無法跟你競爭。同時間，其他瀏覽器、手機作業系統、電腦作業系統、電視棒，由於沒有很賺錢的 B2C 電商引擎當後盾，也跟著被你打趴。這就是所謂的交叉補貼，一種超高級、幾乎完全斷人生路的競爭力來源。

最後一個例子，假設你非常賺錢的搜尋引擎，需要 3,000 名員工來維持營運。而你知道，如果要讓對手永遠沒辦法和你競爭，就是壟斷全世界最厲害的工程師。所以你創造出非常快樂的工作環境，在裡面，工程師有各式各樣享受不完的福利，還有 20% 時間可以自由探索興趣、做自己真心想做的產品。靠著這些條件，你的公司變成全世界強者工程師最嚮往的企業，而你也一口氣雇用 7 萬名員工，幾乎完全壟斷優秀網路人才的供給。這不但可以讓你不斷做出受歡迎的新產品，基本上也確保對手永遠無法推出更好的搜尋引擎。

這些都是高級規模經濟的例子，簡單來說就是基於規模優勢，跨垂直的整合出超強大、超難以複製的競爭力。

下層害怕上層、上層基於下層

我把零售電商競爭優勢分為這六層，除了歸類之外，也想表達競爭力之間的關係。

首先，下層的競爭優勢，基本上會被上層的優勢打敗。舉例來說，你擁有第二層的商品力，但我擁有第三層的平台粘性，換言之，我有能力讓供應商願意給我跟你一模一樣、或是類似的商品，且應該會賣得比你更好。假設你擁有第三層的平台粘性，但我擁有控制上游的能力，你還是拿不到我的強原料、強商品，無法與我競爭。

因此，一個電商企業不能滿足於擁有下層的優勢，否則總會被拿到上層優勢的競爭對手打敗，必須不斷往上層追求，才能站上真正長期、難以複製的戰略高地。

但往上追求，必須基於下層的優勢。換言之，如果你沒有第一層的能力優勢，則無法基於它去建立第二層商品力的優勢；如果沒有第二層商品力的優勢，則沒有打造第三層平台效應優勢的基礎；第三層的平台優勢沒有起來，則無法進一步得到第四層的規模優勢，得到規模經濟的種種好處，以此類推。

因此，雖然越上層的競爭力，能抵禦越多低等級的競爭者。但身為往上追求競爭力升級的電商經營者，我們是無法跳級的。唯有快速又穩健的建立下層優勢，再基於它往上堆疊，才能一步步朝著第六層聖杯邁進，最終建立起一個偉大的電商王國。

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(本篇文章編輯後刊登於 91APP 品牌全通路學院)