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創業 CEO / 深度學習對企業營運的顛覆,應該會超越工業革命

April 28th, 2016

Astro Boy

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

20 世紀工業革命只是生產的自動化,21 世紀資訊革命是企業營運的全面自動化

這個禮拜在北京出席獵豹 CONNECT 與長城會 GMIC 兩個年度盛會,會前獵豹很貼心的安排我們參觀包括騰訊、京東、小米、滴滴、格林深瞳,以及獵豹本身等中國具代表性網路公司的校園,並且聆聽他們高層分享近況、發展策略,和他們交流討論。

與美國同步,且幾乎是異口同聲的,這些中國頂尖科技公司都在積極思考投入人工智能 (AI) 與機器人 (Robotics)。[1]

在我看來,這個發展有兩個最主要的面象。第一,更聰明的消費性產品,例如自動駕駛車、個人語音助理如 Siri 等等。另一方面,更自動化的企業營運系統,如智慧製造、無人運輸、自動規模化伺服器、程式自動廣告交易,以及客服聊天機器人等等。

身為創業 CEO,你當然必須去思考如果你的產品更聰明,能不能在類似價格下,提供給用戶更大的價值。但這不是我今天想討論的題目,因為現在 AI & Robotics 的發展還在相當早期階段,能夠在控制成本前提下給用戶好體驗的機會,其實不多。

我今天想展開的,也是這一趟最大的領悟,是第二個題目,也就是企業營運的自動化。我在思考未來 5-10 年,這個大浪對企業的競爭力,應該會帶來比工業革命更大、數量級的顛覆。因此透過今天文章,我想放下一個陀螺,讓所有 CEO 開始思考。

深度學習對演算法的顛覆

要討論這個題目,首先我們得先聊聊深度學習,也就是 AlphaGo 的核心。大體上來說,要讓電腦變得聰明,也就是擁有 AI,有兩種方法,一種是人類事先把自己的思考邏輯都一個個淬煉出來、變成程式,也就是所謂的演算法,注入電腦。演算法的好處是它黑白分明,沒有模糊地帶,但缺點就是人類必須事先把邏輯想出來,還要有工程師把這些邏輯變成程式。

這個流程說起來容易,做起來非常困難。參與過內部軟體專案的人都知道,需求方往往沒辦法把自己業務的邏輯講得完整清楚,而開發人員也往往沒辦法把用戶的邏輯 100% 翻譯成演算法,所以最後做出來的軟體通常只能幫用戶省下少部分時間,有時候還甚至會造成更多額外的負擔。

基於演算邏輯的系統要修改,也非常麻煩。用戶必須提出需求,接著要花費工程師昂貴的機會成本去執行、佈署,不僅週期緩慢,也經常因為人員流動而無法持續有效的推進。

因此,現代網路公司給消費者用的或許是最尖端、最與時俱進的軟體產品,但事實是他們內部的資訊系統,往往非常老舊難用。

然而第二種讓電腦變聰明的方法,也就是深度學習,過去這 10 年來的突飛猛進,有機會打破這個僵局。教電腦深度學習,就像教育小孩一樣,是一個模糊邏輯,沒辦法有一個明確可預測的結果。但另一方面,深度學習的好處,是教育電腦的過程,不一定要有工程師參與。

而也正是這一個好處,我認為,會帶來企業內部資訊系統發展的一個超大革命。當你導入深度學習為基礎的自動化系統,那麼這個系統進步多快、能夠發揮多大作用,將不再是看你投入的工程師數量與品質,也不再被用戶與開發部門間的溝通不良所牽制。隨著軟體人才荒日益嚴重,工程師薪水持續水漲船高,深度學習的這個好處將會越來越顯著。

重點變成教練與教材

所以就像訓練小孩一樣,一個深度學習為基礎的營運、行銷、銷售、客服自動化系統,能夠進步得多快,端看你投入的訓練時間、頻次,以及教練與教材的素質、數量。

深度學習的教練,應該會像員工的教練一樣,必須是對某個領域有深厚經驗的人才,能夠不斷在機器練習判斷的過程中,持續給它好的回饋。換言之,未來自動化企業的同仁,會更像指導員,而不是作業員。

另一方面,教材,也就是 (大) 數據的取得,也是一個很大的門檻。如果是面對消費者的銷售、服務系統,那麼就要透過產品策略去大量收集需要的訓練數據。如果是純粹內部系統,那麼數據的積累恐怕很慢,這裡或許會有新型態的數據服務公司出現,橫向幫助企業交換數據。

換言之,深度學習會讓網路公司的內部自動化的推進,不再那麼依賴工程團隊的開發能量。甚至有可能,不同的企業可以使用同一套第三方開發的自動化系統,但由於訓練的內容不一樣,產生出天差地遠的自動化效果。

與機器人整合

當然企業的營運自動化工作,軟體只能解決部分問題,而更多物理性的需求,像是製造、搬運、維修等,就必須靠與機器人科技整合來完成。除了重複性、變化需求少的活動之外,我們可以預期的,未來的機器人自動化,背後將越來越以深度學習為基礎,而不是以預先設計的演算法為基礎。

未來三年的殺手應用

當然深度學習全面進駐企業的營運自動化系統,是個 10 年,甚至 20 年的大勢。但如果我們著眼未來 3 年,有幾個業務應該會搶先被顛覆,換言之,沒跟上的企業恐將喪失競爭力。

第一是廣告投放的自動化,這個領域其實已經在發生,像是 AppierTagtoo 等廣告技術公司,早已導入深度學習來快速優化他們的投放效果。

第二是線上客服的自動化,隨著 WeChat、Facebook Messenger、LINE 等聊天服務的平台化,企業將會開始在上面佈署自動化客服系統,可以預期的,許多這些聊天機器人,將會基於深度學習引擎,來加快服務品質、範圍、個人化的進步速度。

第三則是顧客風險評估系統的自動化,隨著網路帶來越來越大的資料量,像是客戶的信用額度、保險金額等數據評估,也會很快轉移到深度學習為基礎的系統。

第四是網路零售服務的定價系統,這點 Amazon 早已在做,因此我們可以預期很快會普及到多數電商。

最後則是 HR,也就是招聘與員工評估的自動化,同樣道理,當網路提供了大量的數據,則在篩選面試人員、追蹤同仁表現,並且對於聘用、加薪、升級做出建議等業務上,基於深度學習的自動化引擎,能夠大大提昇企業的 HR 效率,這點 Google 等先進科技公司已經證明,因此我也預期,會很快的被更多 Internet 公司投入。

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[1] 我覺得比起人工智慧,人工智能是比較好的翻譯,智慧比較偏向做人處世的大道理,而智能比較偏向大腦運算的能力,現在發展的 AI,更像後者

(Photo via provenio, CC License)

創業 CEO:建立優良的會議文化

April 7th, 2014

Safety Meeting

歡迎來到每週一刊出的「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

好會議有效率、專注於達成目的,並且在過程中讓參與者都得到啟發。爛會議沒生產力、鬼打牆,讓所有人都巴不得它趕快結束。

會議也往往是公司相當大的固定投資 ── 假設公司一年的管銷成本是 3,000 萬,所有人平均花 15% 時間在開會,則代表一年投資在「會議」這個活動上的金額高達 450 萬。為了確保這筆投資產生最高的報酬,CEO 需要以身作則,用心建立好的會議文化。

目的明確

會議的目的可能是溝通資訊、檢討日常營運、推動專案,或是做出重大決策。單一會議不可能同時有太多目的,因為不同的目的需要不同的參與者。一旦舉行一個會議,務必讓所有參與者非常明白它的目的。會議一開始把今天的目的用大字寫在白板上,是不錯的做法。

準時開始

明明 2 點的會議,如果沒有人堅持準時,就一定會有人姍姍來遲,拖到 2 點 10 分才開始。今天小事可以拖拖拉拉,明天大事也可以拖拖拉拉。所以身為 CEO,你必須堅持讓會議準時開始,塑造公司嚴守承諾的文化。

預先傳閱資料

對議題的熟悉程度會影響每個人的閱讀效率,把書面資料念出來更是比直接閱讀緩慢許多。因此所有人在會議上一起讀資料,或是聽某個人唸投影片,都是非常浪費時間的行為。根據書面資料的複雜程度,CEO 應該要求它在會議多久前被準備好,並且寄給所有參與的人傳閱。因此會議開始時,大家可以直接針對問題討論,而不用浪費時間等最慢的那個人讀完資料。

展現你的熱情

如果 CEO 每到開會就要死不活,所有人也會被感染。展現你對解決問題的熱情,讓所有參與者也想盡一份心力。

學會傾聽

第一線工作的同仁,常常會有讓你驚訝的觀察與洞見。會議中除了要確保他們了解公司的策略與目的,你也應該在用心聆聽他們帶回來的反饋,用作修正的參考。

講求理性、邏輯

當同事發言過於感性,或是邏輯混亂時,CEO 應該適時的介入,協助他們把邏輯釐清,並且減少情緒化的言論。

審慎賞罰

身為 CEO,你必須有深刻的認知,所有你在會議中所稱讚與責備的事情,都會像甩鞭子一樣在組織中被放大好幾倍。所以不僅要賞罰分明,也要非常謹慎的給予。

15 / 50 概念

如果團隊在探索、計劃模式,則應該花 50% 左右的時間開會。如果是在建造、執行模式,則會議時間不應該超過 15%。

試試站著開會

舒服的坐著容易使人懶散、消極,站著則會讓人覺得積極、蓄勢待發。

輕鬆時刻

當然,會議除了是溝通、決策,也是建立團隊默契的過程。所以雖然多數時候要上緊發條,但偶爾也可以有輕鬆的一面。一起享用茶點,聊聊國家大事、業界新聞,都可以視為是幫助團隊建立共識,創造更高執行效率的活動。

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(Inspired by Jason Nazar; Photo via cabbit, CC License)

創業 CEO:為公司打造「作業系統」

September 23rd, 2013

Police Forces

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

作業系統 (OS / Operating System) 是一組軟體,用來管理電腦硬體資源並且提供電腦軟體共通的服務。作業系統是一個電腦系統中必備的系統軟體元件,應用程式通常需要作業系統才能運行。(Source: Wikipedia)

在 Matt Blumberg 的新書 Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business 中關於 Execution 的一部,提出了一個很有趣的概念,他用「Company Operating System」去形容一個企業的核心營運流程,並鼓勵創業 CEO 們用心去建造一個一流的作業系統。

對於學軟體出身的我來說,這是非常啟發人的比喻。你可以把公司的各種硬體與設備看作底層,然後建造一組 Operating System 去控管並協調這些資源的使用。你也可以把公司的工作團隊看作中間層,在那之上再建立一組高階的作業平台以確保上層的策略、目標,能夠被中間層的同仁確實執行,且同仁與同仁間的整合、溝通,能夠順利的發生。OS 必須給每個軟體足夠的作業權限,也必須做好錯誤的處理,這些也是公司營運中關鍵的活動。

此外,雖然上層的應用程式千奇百怪,一個作業系統的工作方式卻是固定且可預期的。同樣的道理,一個新創公司可能常常需要調整它的業務內容,但不代表它不能夠有一個經常性的作業流程。事實上,幾億年的日出日落、春夏秋冬演化下來,「固定韻律」早已深深寫入我們的 DNA 中。在可預期的環境下,多數人的工作表現往往比不可預期之下來得好很多 ── 這也是 20 Mile March 背後重要的精神之一。

如果一個軟體作業系統有 Program Execution、Memory Management、Multitasking 等核心功能,一個 Company OS 又該有哪些關鍵功能呢?Matt 提出了幾個他多年經驗下來的結晶:

  • 重大會議行事曆 ── 季董事會、年度策略會議等這些會大幅影響公司走向的會議時間,應該提前讓團隊知道,讓大家可以有正確的預期
  • 統一的關鍵溝通格式 ── 統一的溝通格式讓大家可以專注在被溝通的內容,而不是浪費時間在解讀,甚至誤解上
  • 透明的重大決議 ── 在每次董事會、策略會議後,除了絕對機密的內容外,CEO 應該向全公司清楚報告這些決議的內容與前因後果,確定所有人都明白了解公司的走向
  • 清楚定義核心領導團隊與決策流程 ── 應該要讓所有人明確的知道核心領導團隊的組成 (在 Eric Schmidt 時期的 Google 這個核心團隊就叫做 Operating Committee),並且了解他的部門所歸屬的領導成員,因此當他對公司的策略與方向有想法,才能知道該去找誰聊聊
  • 嚴格執行「開門」政策 ── 就像作業系統必須要回應每個在執行中的程式一樣,核心領導團隊也必須回應每一個需要解答的同仁
  • 單一化的資訊系統與作業流程 ── 不要讓同仁的生產力浪費在工具的適應與除錯上,無論是傳統或是雲端的資訊系統,選擇一個不錯的,然後確保全公司都能夠妥善的使用,或者說在工具的選擇上,單一化所得到的生產力提昇,往往大過多元化所帶來的好處

當然,這些是 Matt 為 Return Path 所建造的核心作業程序。你的公司因為商業模式與企業文化的不同,應該還需要有所增刪。但無論如何,用作業系統去思考營運流程的建立,的確讓一切都變得有趣了起來呢。

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(Photo via police_mad_liam, CC License)

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