初創業者的工作目標是找到 Product-Market Fit 與 Scalable Business Model，然後再化身成有規模優勢的大型企業。找 PMF 與 SBM 的過程，你需要一些錢，為了活下去與做有效的實驗。但你不需要太多錢，因為更多的錢，對於找 PMF 與 SBM，其實沒有幫助。事實上，很多時候，你寧可戶頭裡太少錢，因為沒有錢，你才不會：

成天幻想改變世界

改變世界需要一個極大的平台，這個平台往往得用許多 Scalable Businesses 才能堆積出來。因此創業者必須專注在找到第一個 Market Fit、第一個 Business Model，而每天面對即將餓死的壓力，可以讓你更專注在眼前的目標。

開發產品只為了要有很多人用

網路發展 20 年來，很多人用的失敗產品不計其數，從 Digg、Google 的 Orkut 到 Myspace 都算名列其中。開發產品不只是要為用戶帶來價值，也要能市場中換回價值，也就是創造出營收與利潤。當然，追著錢跑賺不到錢，但沒有花足夠的時間研究、學習、思考商業模式，也很不健康。而缺錢，比較能驅使你在中間找到好的平衡。

一次嘗試太多個產品

好的創業者通常是觀察王、點子王，創造的機會俯拾即是。但這些機會裡面，往往只有極少數座落在金三角，而更只會有一個是相對最有機會的。缺乏資源，會逼著你只能專注在那一個之上。

盲目的追逐商機

每天報紙、研究機構，都會發表很多所謂的商機。但問題是，你有什麼優勢可以成為這些機會中的最後獲勝者？沒錢，你就不會輕易的動搖。

砸錢推廣平庸的產品

大公司做產品只要達到 60、70 分，就能用龐大的廣告、通路資源去推廣，獲得相當的成功。沒有廣告、通路，你只好把產品做到 90 分、99 分，但換來的很有可能是更大的成功。

承租氣派的辦公室

氣派的辦公室讓人自滿，反而傷害了找到 PMF、SBM 需要的虛心。

太早雇用總機、秘書等非核心同仁

增加公司的現金支出，但對於找 PMF 幫助有限。

雇用平庸的開發人員

新創團隊需要 90、99 分的產品才能突破缺乏品牌、通路、傳播力的劣勢，因此你只應該雇用最優秀的產品開發人員。

重金禮聘大公司老手

新創業務、新創行銷、新創公關其實都是不同的專業，因為新創沒有大公司的品牌、商譽作為後盾。

忽略效率的重要

錢多就不需要效率，但沒有效率就無法打敗大傢伙們。

忘記了重點是學習與成長

不管學費繳多繳少，重點是學到了什麼。當你習慣花錢解決問題，常常就忘了過問問題是怎麼解決的，也不會去思考有沒有更好的方法。少了過程中的學習與累積，你進步的速度將會很緩慢，那成功當然不會是指日可待。

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(Photo via anjan58, CC License)

我常常會建議想要創辦網路公司，卻沒有在這個產業工作過的人，先去加入一家好的網路公司，學習個兩、三年，再出來創業。

之前，我都是從「產業知識」與「商譽」這兩個關鍵資源的取得成本來解釋這個策略。

產業知識

網路雖然可以稱為一個行業，但它事實上是一個非常複雜的行業。網路之下是科技，而之上則搭載了媒體、通路、娛樂、服務等種種行業的數位化、去中間化。因此，它繼承了科技對於精準的嚴格要求、媒體的快速變化、通路的最後一哩戰爭、娛樂的大好大壞，以及服務的會員經營等諸多特性，再加上網路獨有大量數據的取得、分析與應用，以及 20 年下來的發展歷程，讓全部 Know-How 被迫不斷被融合、重新發明、重新使用，漸漸造就了今天這個超級錯綜的結構。

因此，如果沒有實際在這個行業裡待過，要從零開始創業，在創業的過程中想辦法全面取得這些前緣的產業知識，並且能夠化為實際策略與操作方法，事實上是非常困難，取得成本也是非常高的 (常常需要在錯誤中學習)。而相反的，去一家已經有些成績、規模又不會太大的網路公司上班，反而是取得這些關鍵行業知識比較低成本的方式 (還有人付你薪水)。

商譽

另一方面，要創辦一家成功的網路公司，往往需要非常多上下游協力廠商的幫忙，例如：雲端平台的佈署、關鍵第三方技術的整合、人才招募、廣告投放、通路選擇。身為名不見經傳又缺乏資源的新創公司，往往很難取得第一流協力廠商的信任與支持。

反過來說，如果先在一家頗具商譽的網路公司上班，在過程中努力去替優質合作夥伴創造雙贏，累積自身的商譽，那麼有天出來創業，絕對可以得到較多的支持。

速度

但除了產業知識與商譽之外，有一個角度我一直沒有很好的模型去解釋，那就是速度，或者說達到終點的速度。今天意外在 KKBOX 營運長 Izero (李明哲) 的 Facebook 分享中，讓我看到了這張很棒的圖，剛好可以拿來解釋這個道理。

你看，假設 X 軸是創業的進度，而 Y 軸是個人產業知識與商譽的積累。如果三個條件差不多的社會新鮮人，A 直接開始創業 (斜線)，B 先到網路公司上班一陣子後再出來創業 (曲線)，而 C 則是去大公司上班了十年才出來創業 (直角)。

從表面上看，一開始 A 的創業進度是領先的，因為 B 跟 C 都是去別人的公司歷練。但 B 經過了曲線加速，一旦出來創業，他到達終點的時間很有可能比 A 還要快上許多。至於在大公司待太久的 C，雖然很快比 A 與 B 累積了更多的知識與商譽，但由於太晚出來，到達成功的時間卻是最久的。

當然這不是一個完全精準的模型，但它相當程度描繪了我想表達的意念，直接開始創業，不僅是成本較高、成功機率較低的創業方式，也很有可能不是最快「到點」的方式。

因此，對於絕大多數想創業人卻缺乏網路產業歷練的新鮮人來說，先去一家優質的網路公司學習一陣子，實在是比較好的選擇。

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2014 夏季 AppWorks Startups 聯合大徵才仍在熱烈進行中

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(Graph via lucgaloppin, CC License)

隨著網路與行動的普及，企業越來越需要透過這些新通路來與顧客互動，提供好的服務。要把這樣的工作做好，工具只是其次，重點是背後要有優秀的社群經營者、使用體驗設計師、軟體工程師等人才所組成的團隊。也因此，如何吸引並留下人才，在現代企業經營管理上所佔的權重，越來越高。

優秀且合適的人才是百中、千中，甚至是萬中選一，極度供不應求的。像是 104 這類傳統求才管道或許不能少，但光靠它們去大海撈針，很難有好的時間投資回報。因此，做為新時代的企業，必須要有其他更有效的管道。

工作的關係，我有機會觀察許多大大小小企業，尤其是資源匱乏又求才若渴的新創團隊，如何用各種創新又有效的方法求才，特此與大家分享。

雇主品牌

首先，在這些新方法的背後，其實有個非常傳統的核心，那就是雇主品牌的經營 (Employer Branding)。顧名思義，雇主品牌就是一家企業對於人才而言的形象與意義。由於企業服務的顧客與所需要的人才兩個群體，多半沒有太大的重疊性，因此為了讓一家企業在這兩個相當分隔的領域都有很好的吸引力，市場品牌與雇主品牌往往必須要分開經營。

就像市場品牌可以協助企業在茫茫人海中有效吸引目標顧客一樣，好的雇主品牌也能夠幫助企業在茫茫人海中有效吸引目標人才。新時代的求才工具多半是放大器，如果要達到最高的運作效率，那麼一個定義明確且吸引人的雇主品牌，是非常重要前提。

舉例來說，雖然都是以廣告為主要營收來源， Yahoo! 從很早就把自己定義為媒體公司，而 Google 則是一直堅守科技公司的崗位。Yahoo! 早期靠媒體這個雇主定位吸引到的不少優秀的廣告人，很快發展成相當有規模的媒體巨擘，但後續卻因為媒體文化排擠了科技人才，導致產品更新速度日趨緩慢，最後失去了網路一哥的地位。另一方面，Google 的科技公司定位讓它的團隊一直有很高比例的工程師，也因此建立了一個工程師文化為主的 DNA，發展過程中它較慢找到商業模式，但至少到今日為止，Google 的各個產品線還是能不斷與時俱進。

實習計畫

幾乎所有新創團隊都會應用的非傳統人才管道，就是透過實習計畫去招攬即將畢業的學子，經過半年、一年的共同工作，累積了足夠的相互了解後，再邀請其中優秀且適合的人才加入成為全職人員。這個求才方式需要投資時間在實習生的培育上，但只要經營得當，根據我的觀察，往往都能幫助企業找到非常好的新夥伴。尤其在大專院校越來越重視拉近產學距離的現在，與他們合作實習計畫往往都能形成多贏的局面。

各式競賽

近年來，有越來越多企業會參與舉辦駭客松、商業個案競賽、企劃競賽、創業競賽、等各式各樣的比賽。除了透過這些活動來加深年輕族群對於他們品牌的印象之外，其實一樣重要的考量，就是透過競賽來物色優秀人才。只要設計得宜，並且適情況找夥伴企業共同舉辦，這些競賽往往是宣揚雇主品牌，吸引頂尖新秀最棒的管道。

公益活動

也有不少企業，因為創辦人本身就對公益、弱勢有很大熱忱，經常呼朋引伴從事公益活動，也因此從中吸引到了志同道合的夥伴 ─ 當然，這件事情必須是從真心出發，只為了吸引人才做公益，那是本末倒置的。

媒體公關

既然市場品牌可以透過媒體去傳達給目標顧客，那麼雇主品牌當然也可以透過媒體去傳達給目標人才。舉凡獨特的辦公室地點、裝潢、設備、免費食物、按摩，甚至是洗衣、托嬰等服務，或是特高的薪水、獎金，甚至是獲得創投投資等等，這些新奇的故事點常常可以贏得媒體的關注報導，而許多企業在發佈這些新聞時，背後的思考往往就是靠它們來吸引對的人才。

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2014 夏季 AppWorks Startups 聯合大徵才熱烈進行中，共 40 家公司 104 個職缺等你來加入

(本文編輯後刊登於《30 雜誌》；Photo via bods, CC License)