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創業 CEO / 管理工時不如管理工質

July 7th, 2015

Taiwan 40 hours per week work hours

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

政府近日修改勞基法,將原先的雙週 84 小時規定,降低為每週 40 小時,亦即單週減少 2 小時,並明訂每月加班不得超過 54 小時。

不少官員、記者都表示將有 800 萬人受惠,是廣大工作者的勝利。

但說實在,這邏輯根本完全與時代脫節。

在工業革命為主的 20 世紀,多數人在工廠裡進行製造相關的勞力密集工作,為了保護國民健康,政府因此用法律去限制超時工作、過度加班,以免企業為了短期利益,過度操勞工人,犧牲了他們的長期體質,以及國家未來的競爭力。

來到 21 世紀,工業革命進入尾聲,自動化革命快速崛起,勞動工作正快速被機器所取代。

鴻海日前發佈三年內七成人力將改由機器執行,正式宣告工廠全面自動化時代到來。Google 的自動駕駛車、軟銀的 Pepper 家務機器人等的陸續上市,也暗示服務業工作很快接著被取代。

腦力密集取代勞力密集

因此,在本世紀,多數人類所從事的工作,勢必陸續往食物鏈上層移動,去設計控制這些機器的軟體、硬體,而不是跟他們比賽勞動 ─ 無論在能源消耗、效率、精準、持久、工安,人類絕大多數時候無法與機器人競爭。

與傳統勞力工作不同的,是知識工作並不需要一個固定的環境。最明顯的例子是在咖啡館、高鐵等候區等場所,永遠都有人在用電腦、平板,更新文件、回覆 Emails。事實上,現在的我,正利用等候小孩上課的空檔,在體育館旁休息區完成這篇文章。

不僅地點自由,現代知識工作者的時間也是自由的。或者說,我們根本無法控制工作的時間,因為大腦的運作,並沒有所謂開始與結束。

再以本文為例,為了決定該寫什麼題目,過去幾週我利用許多空檔,Google 資料、探索方向,一天當中,不少念頭在腦中閃過,思考後又放下,回去專注在日常的會議、其他的工作。直到今天早上,醞釀已久的主意與線索,突然在閱讀某則新聞時連成一線,讓我得到了今天這篇文章的靈感。

這樣的工作過程,根本無法定義什麼時候是上班,什麼時候又是下班,甚至也無法追蹤到底用了多少時間在今天這篇文章的醞釀之上。

而所有新時代的腦力密集工作,基本上都有類似的結構。因此,所謂的每週上班 40 小時,每月不能加班超過 54 小時,根本是一個與時代脫節的無意義規定。

更有甚者,與體力不同的是,在絕大多數情況下,腦力越是使用,越是進步,也就是說,限制知識工作者的加班時數 (如果能夠的話),基本上是對國家長期競爭力的一種傷害,而不是保護。

時代改變,恐龍法律背後的謬誤邏輯,短時間內或許很難跟上改變,但今日的企業主管,至少可以先換掉自己的腦袋。

以下是我建議的基本心態重組:

1. 管理品質,不要管理工時

不要再把同仁們留在公司的時間長短,作為一種對公司貢獻的衡量。相反的,應該要去積極建立對作品品質的衡量方法,來正確彰顯他們的貢獻 ─ 我知道這很難,但用工時替代是錯的。

2. 獎勵效率,不要獎勵勞苦

停止稱讚花很多時間辛苦做事,卻沒有達到預期效果的同仁。相反的,很快達成工作成效的同仁,送他們假期作為回饋。

3. 大量增加知識分享活動

知識的複製是免費的,但得到對的知識,卻會讓同仁工作效率大幅提昇。如同剛才描述,知識工作需要長時間的靈感收集、累積,因此增加知識分享活動,可以大大提昇同仁揉合出好作品的機率。

4. 投入比進入重要

熱忱是激發一個知識工作者日思夜想,產生最大能量的最重要引擎,因此找到對公司有高度認同感,在團隊中有高度歸屬感,對所屬專案有高度興趣,能得到高度成就感的同仁,才是重點。

時代早已改變,管理的基本邏輯也得跟著改變。別再用明朝勞工的劍,殺清朝狀元的官了各位。

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(本文編輯後刊登於《30》; Photo via new0)

讓 Yahoo! 與 Google 命運大不同的「雇主品牌」,以及其他四個新時代求才方法

July 24th, 2014

To: Careers and Guidance

隨著網路與行動的普及,企業越來越需要透過這些新通路來與顧客互動,提供好的服務。要把這樣的工作做好,工具只是其次,重點是背後要有優秀的社群經營者、使用體驗設計師、軟體工程師等人才所組成的團隊。也因此,如何吸引並留下人才,在現代企業經營管理上所佔的權重,越來越高。

優秀且合適的人才是百中、千中,甚至是萬中選一,極度供不應求的。像是 104 這類傳統求才管道或許不能少,但光靠它們去大海撈針,很難有好的時間投資回報。因此,做為新時代的企業,必須要有其他更有效的管道。

工作的關係,我有機會觀察許多大大小小企業,尤其是資源匱乏又求才若渴的新創團隊,如何用各種創新又有效的方法求才,特此與大家分享。

雇主品牌

首先,在這些新方法的背後,其實有個非常傳統的核心,那就是雇主品牌的經營 (Employer Branding)。顧名思義,雇主品牌就是一家企業對於人才而言的形象與意義。由於企業服務的顧客與所需要的人才兩個群體,多半沒有太大的重疊性,因此為了讓一家企業在這兩個相當分隔的領域都有很好的吸引力,市場品牌與雇主品牌往往必須要分開經營。

就像市場品牌可以協助企業在茫茫人海中有效吸引目標顧客一樣,好的雇主品牌也能夠幫助企業在茫茫人海中有效吸引目標人才。新時代的求才工具多半是放大器,如果要達到最高的運作效率,那麼一個定義明確且吸引人的雇主品牌,是非常重要前提。

舉例來說,雖然都是以廣告為主要營收來源, Yahoo! 從很早就把自己定義為媒體公司,而 Google 則是一直堅守科技公司的崗位。Yahoo! 早期靠媒體這個雇主定位吸引到的不少優秀的廣告人,很快發展成相當有規模的媒體巨擘,但後續卻因為媒體文化排擠了科技人才,導致產品更新速度日趨緩慢,最後失去了網路一哥的地位。另一方面,Google 的科技公司定位讓它的團隊一直有很高比例的工程師,也因此建立了一個工程師文化為主的 DNA,發展過程中它較慢找到商業模式,但至少到今日為止,Google 的各個產品線還是能不斷與時俱進。

實習計畫

幾乎所有新創團隊都會應用的非傳統人才管道,就是透過實習計畫去招攬即將畢業的學子,經過半年、一年的共同工作,累積了足夠的相互了解後,再邀請其中優秀且適合的人才加入成為全職人員。這個求才方式需要投資時間在實習生的培育上,但只要經營得當,根據我的觀察,往往都能幫助企業找到非常好的新夥伴。尤其在大專院校越來越重視拉近產學距離的現在,與他們合作實習計畫往往都能形成多贏的局面。

各式競賽

近年來,有越來越多企業會參與舉辦駭客松、商業個案競賽、企劃競賽、創業競賽、等各式各樣的比賽。除了透過這些活動來加深年輕族群對於他們品牌的印象之外,其實一樣重要的考量,就是透過競賽來物色優秀人才。只要設計得宜,並且適情況找夥伴企業共同舉辦,這些競賽往往是宣揚雇主品牌,吸引頂尖新秀最棒的管道。

公益活動

也有不少企業,因為創辦人本身就對公益、弱勢有很大熱忱,經常呼朋引伴從事公益活動,也因此從中吸引到了志同道合的夥伴 ─ 當然,這件事情必須是從真心出發,只為了吸引人才做公益,那是本末倒置的。

媒體公關

既然市場品牌可以透過媒體去傳達給目標顧客,那麼雇主品牌當然也可以透過媒體去傳達給目標人才。舉凡獨特的辦公室地點、裝潢、設備、免費食物、按摩,甚至是洗衣、托嬰等服務,或是特高的薪水、獎金,甚至是獲得創投投資等等,這些新奇的故事點常常可以贏得媒體的關注報導,而許多企業在發佈這些新聞時,背後的思考往往就是靠它們來吸引對的人才。

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2014 夏季 AppWorks Startups 聯合大徵才熱烈進行中,共 40 家公司 104 個職缺等你來加入

(本文編輯後刊登於《30 雜誌》;Photo via bods, CC License)

創業 CEO:別讓過時的 HR 制度扼殺成長

July 15th, 2014

Sound the horn

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

曾於 U.S. Robotics、3Com 等企業擔任人資副總,現在是人力資源顧問公司 Human Workplace 創辦人的 Liz Ryan,幾天前在 Forbes 上分享了一篇相當精闢的 Nine HR Policies That Drive Good People Away。台灣的國情與美國有些不同,但 Liz 文章的精神值得學習。

以下根據我自己的經驗,與各位創業 CEO 分享一些讀後感。

自主 vs. 制度

人類組織的永恆課題,就是自主與制度之間的選擇。到底哪些事情可以授權同仁自行決定,哪些事情要由公司統一制定標準規範,規則要訂多細,這些都是企業每天面臨的抉擇。一方面,自主會給有領導力與創業家精神的同仁更多發揮空間,為組織創造極大的價值,但風險是會滋生濫竽充數、混水摸魚,甚至公器私用。制度可以降低管理成本、減少弊端,但過分規範會驅使創新者離去,損失進步的動力。隨著公司成長,在彈性與 SOP 之間如何拿捏,這是 CEO 必須經常關注、思考,並且時時修正的項目。

變化

假設公司處於金融、電信、原物料等變化緩慢的市場,則公司組織傾向制度化設計是非常合理的選擇,因為在這樣的結構之下,可以確保公司在既定的產業動態平衡中,得到最大的執行力與生產力,並且把弊端所產生的成本壓至最低,才有機會創造出優於同業的競爭力。另一方面,如果處於瞬息萬變的 Internet 與 Mobile Internet 領域,則往自主結構傾向較為合理,如此組織能夠更快跟上產業脈動,也不會因為制度的僵化而失去與時俱進能力。

相反

也因此,在經營一家網路公司時,很多營運系統的設計,不應該參考傳統企業的方法。相反的,為了讓具創業精神的人才有最大的發揮空間,讓公司可以跟得上市場的變化,網路公司往往必須採取相反地設計。

無意義的打卡鐘

最明顯的例子就是上班時間與休假制度。傳統企業常常嚴格規定上下班時間,甚至有遲到罰金、全勤獎勵,來促使大家按照標準方式工作。但新時代的網路公司,我認為,除了重要會議應該準時之外,不應該太多額外的上下班規定。既然沒有了標準的上下班時間,那麼連上下班地點,甚至是休假,都應該重新定義。只要同仁彼此之間能有好的溝通,可以在時效內以高品質完成專案,則他們應該能選擇最有效率的工作環境與方式。至於濫用這些權力的人,我認為請他們離開會比修改制度更有意義。

人才移動性

另一方面,傳統企業重重限制的複雜升遷邏輯,也可以被改寫。好人才沒辦法一直做重複的事情,因此讓他們在組織內有好的移動機會,無論是橫向的去挑戰習新領域,或是縱向扛起更多的領導與管理責任,都應該更有彈性。

考績

傳產常常把員工比照 Commodity,全部一視同仁的排排站打考績,這樣的比較方式缺乏對個人特質的尊重,優秀人才是很難屈就的。新時代的企業會重新思考薪資與工作表現間的關係,並且把檢討、回饋等機制用以幫助人才進步,甚至採用 OKR 等工具去形成文化與組織共識。

錙銖必較

傳統公司為了省錢刻意訂不附贈里程的機票、叫員工搭紅眼班機,住破爛旅館的故事我們聽太多了,省下了一些成本,卻損失了同仁的尊敬,在新時代恐怕是得不償失的。

抓賊心態

為了防弊,傳統產業往往有很多把同事當做嫌疑犯的看待的守門員。這些結構可以省下弊端,卻無法避免造成了公司整體的生產力浪費與士氣打擊。

萬擋防火牆

最後,傳統產業會採用郵件附檔、Dropbox、Facebook,什麼都要擋的超嚴密防火牆,來保護公司的機密 Know-How,因為在變化微小的產業,一點點差距就是競爭優勢。在網路這樣變化快速的產業,對外溝通、行銷推廣更為重要,所以新時代的網路公司,反而會鼓勵員工多多透過 Facebook 與 TA 溝通。

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(Photo via jesseclockwork, CC License)

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