Jamie 我有一個很棒的 Idea…

這樣開頭的 Emails 很常出現在我的信箱裡面，那之後接的往往是「我沒有團隊」、「我該如何用專利保護」或是「我只差錢」。當然這些 Emails 裡面偶爾會有真的很有 Insights 的創業題目，但更多的時候，往往是受到電影、電視裡誇張的創業劇情所誤導，認為創業就是

突然發現一個驚人的 Idea → 把它做出來 → 成功！

這樣一個線性的過程 (也因此認為要趕快申請專利把這個驚人的 Idea 保護起來)。

事實上對創業過程這樣簡化的想像，是社會上普遍的主流認知。從政府官員、學者到產業裡的高階經理人，我都聽過有人發表類似的論述。為了打破這樣的迷思，真的經歷過「創業之路」的我們因此常常把「Idea 不重要，Execution 才重要」等等話語掛在耳邊，但那樣又好像過分貶低了 Idea 的重要性。

事實上，一個「從 Insights 而生出的好 Idea」(其實也就是好策略)，是創業成功非常非常重要的關鍵。為了討論這個議題，Chris Dixon 前幾天寫了一篇很棒的 The Idea Maze，我建議大家去好好拜讀。

Chris 沿用 Balaji Srinivasan 的說法，以「迷宮」來形容創業過程對於各種不同可能路徑的探索，並且說好創業者擁有一種預測哪幾條岔路有較高成功機會，哪幾條岔路會讓他全軍覆沒的能力。

同樣的道理，我則喜歡用「冰山」這個模型來形容。

當我們是「消費者」時，通常只看到市場上已經成功的「衛冕者」所提供的產品與服務，卻不太了解要讓這些商業模式能夠運作，幕後所必須發生的事情，以及產業上下游的種種結構，也就是市場冰山裡埋藏在海底下，不為人知的「Insights」。

當我們開始做出第一、第二個產品向這個市場推出後，我們終於有機會潛入水下。因為與消費者互動，因為與上下游廠商談合作，我們漸漸了解了海裡面的景象。這時候有兩種可能的情況，第一，你發現這個冰山結構有一個明顯的縫隙，讓你有機會建立起一個更有效率的商業模式。不過這樣的狀況非常少發生，更常發生的是第二種情況 ── 這座冰山的結構非常密實，遍尋不著可以突破的點。

有些人會在這裡放棄，跑去找另一座更有興趣，或是更有機會的冰山。但有些人撐在那裡，撐著撐著，突然發生了一個像是 Flash 技術成熟讓 Web Games 變成可能、Facebook 猛暴崛起，或是智慧手機普及等這類的巨大 Paradigm Shifts，讓原來產業的底層版塊突然大幅移動，改變了冰山的平衡。這時候，抓住了這樣的顛覆機會，他們因此創出了大成功的新事業。

無論是第一種狀況或是第二種狀況，Ideas 都非常重要，但往往不是社會普遍認知那種「突然靈機一動」的 Idea，而是在某個產業深耕足夠時間，得到足夠的 Insights 後，才能出現的「好 Ideas」。

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(Photo via 38126668@N02, guilleavalos, CC License)

前幾天一位剛從 appWorks 育成計畫畢業的創業者來找我聊天，坐下來第一句話就是：「Jamie 我好苦惱。」問他怎麼了，原來是 Demo Day 之後好多潛在合作夥伴、投資人、前輩找他去聊天，每個人都很喜歡他在做的事情。但聊到接下來要走的方向，每個人都給他不一樣的意見。A 說他該往東，B 又說往西才是最有潛力的，每個人的說法聽起來都很有道理，搞得他非常迷惘。

「這件事沒有正確答案。」我劈頭就說 ── 當然，他看起來又更迷惘了。

但事實上它真的沒有正確答案。路線的選擇，也就是市場策略的選擇，當然是無法事先知道結果的。如果給你這個建議的 Mentor 本身是業界很有經驗的前輩，那或許他的預測會準一些，但還是很難超過一半的機率  ── 穩賺不賠的生意人家自己做就好了，沒必要介紹給你。況且除了市場之外，還有「能力」與「熱忱」這兩個因子 (請參考創業金三角)。如果這是一個你沒有熱忱的方向，或是你的團隊 DNA 無法勝任的策略，那講再多也是白搭。

所以你必須要能夠判斷聽什麼，不聽什麼。

Fred Wilson 前幾天的 Mentor/Investor Whiplash 給了我靈感，簡單來說，就是用 Strategy-Execute-Think 循環去追蹤每個 Mentor 給你的意見。我把 Fred 的主意延伸成以下的 4 階段方法：

1) 開一個 Google Spreadsheet 然後開始追蹤每條 Mentor 給你的建議，把它們加上「產品」、「市場」、「業務」、「管理」、「財務」等等分類，寫下你覺得這個策略的優點與缺點在哪裡，並且幫它打上一個分數。

2) 放一個欄位記錄這些人是「業內」還是「業外人士」，是不是「創投」。再放一個欄位記錄「折扣」── 業外人士的意見要先打折，創投的意見往往要打更多折。

創投常常說你的東西市場太小、太 Local、不夠 Global，事實上是因為他們只能投有規模的東西，因此想盡辦法逼你去做大，這樣他們才有機會參與。大多創投也缺乏實際的創業經驗，因此沒有「時間」這樣的概念。他們不知道今天先在 Local 成功，明天才有機會變成 Regional，接著很久很久以後或許能成為 Global ── Facebook 從小小的哈佛校園開始，花了整整兩年的時間，也只是散佈到了全美國的大學而已。成為「全球性」平台，那是 08、09 年，創業近 5 年後的事情了。

3) 從 1 & 2 整理出「加權分數」高的策略，再從中選擇你真心相信、有能力做到的去執行。執行後當然還要聆聽市場的聲音，再不斷的修正 ── 如果發現市場與 Mentor 的意見相左，那通常應該以市場的意見為準。

4) 每隔半年或一年，回去看看那些你當初沒有採用的策略，讀讀你原先寫下的優缺點，與給他們的分數，想想自己當初的判斷是正確還是錯誤，如此重複可以校正你判斷的能力。

這似乎是一個相當不錯的工作循環，不過還要試試看才知道其中的優缺。我從今天開始會來實際使用，將來有什麼新的心得，再與大家分享。

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(Photo via ptital, CC License)

愛評網募得新台幣 1.5 億，優必達成功籌資美金 1,500 萬，PubGame 增資美金 500 萬… 近來台灣的網路產業很熱鬧，幾乎每個月都有新創公司向創投成功募資的新聞傳出。這讓很多創業者懷著「有為者亦若是」的心情，積極的與投資人接觸，希望也能贏得他們的青睞。

職業生涯前十年，我是一個向創投募資的創業者，從 1999 年開始，我參與創辦的幾家公司，共計經歷過五輪、總金額約新台幣 3 億的創投融資。2010 年開始，我轉戰創投，目前管理專注投資網路產業的 3.2 億台幣「本善基金」，至今投資了 17 家本土新創公司。

歸納這些年來坐過談判桌兩側的經驗，對於想要向創投募資的許多年輕創業者，我想有一些訣竅可以在這裡分享。

認清創投是一種投資

很多初創業者犯的第一個錯誤，是沒有去意識到創投不是一種研發補助，而是一種投資。既然是投資，最大的目的就是要產生報酬。此外，就像共同基金一樣，創投管理的基金絕大部分不是自己的錢，而是向法人及個人股東們所籌得的資本。多數創投基金有 7-10 年的壽命限制，在那之前必須要產生出好的投資報酬，並且連本帶利把資金歸還給股東，才能夠達成基金當初設立的目的，也才有機會募得下一支基金繼續營運 — 當然實務上不會等到第一支基金完全清算完畢才開始募第二支基金。

資本是一個市場

創業者還必須知道資本是一個市場，意思是裡面有眾多的買方與賣方，每個人都有不同的買賣偏好。國內有 120 家創投，管理著總資產達 1,500 億的 200 支創投基金。每家創投、每支基金都有不同的產業、金額、階段、壽命狀態，因此充分了解哪些買家與你的狀況速配，哪些明顯不是你的潛在客戶是最基本的功課。

就像我們購物時會貨比三家一樣，創投在投資之前，類似的公司也不會只研究一家。因此充分掌握同業情報，了解自己的競爭優勢，也是身為賣方非常重要的工作。

信任 → Traction → 團隊 → 產品 → 股東 → 市場

當創投決定要不要投資你之前，最重要的先決條件是「信任」。再厲害的團隊，如果有誠信問題，那絕對沒有人放心把錢交給你。信任基礎很難建立，這也是為什麼向創投募資總是一個相當漫長的過程。也因此等到缺錢時才開始找創投是最壞的策略，聰明的創業者在平時就會定期與創投碰面，透過一次又一次的交流過程讓他了解你，進而培養信任基礎。

有了信任的前提，在募資評估的過程中，早期創投重視的因素依重要順序排列，分別是 Traction (實績)、團隊、產品、股東以及市場。Traction 就是在目前為止的這段時間內，市場實際對你產品接受的狀況，最好的就是能秀出總營業額、會員數雖小，但呈現加速成長的狀態。團隊要的是完整、有良好化學反應的成員組成。

產品必須是有競爭力的，網站與 App 的穩定度與反應速度尤其重要，依據消費者反饋改版進步頻率也很關鍵。此外，如果已有或是將有有影響力的股東，對募資的幫助也很大。最後是面對的市場必須要大，或者是快速成長，這點對於早期公司重要性較低，但對中、後期的公司而言就是變成了募資最重要的因素。

成功募資不代表創業成功

聊到這裡你應該已經發現，向創投募資是一個極度複雜的過程。但抓住上述訣竅，再加上長期的嘗試、學習、努力，這是一個可以被克服的門檻，畢竟每年都有非常多的新創公司向 VC 成功募得資金。更重要的，創業者應該記住創投資金只是創業過程中的「加速器」。北美創投一年投資 1,500 家科技公司，最終可以產生「成功出場」其實不到 5%。換句話說成功募資或許值得高興，但那與真正的創業成功還有很大的距離。

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