一個創業 CEO 每天要做幾十個大大小小的決策，大多無法經過充分的討論與資訊收集… 當某個 CEO 在這樣的工作情境下，能夠有比較高的決策正確率，短期來說，或許是運氣，但長期而言，除了他的知識與經驗之外，品味絕對是非常重要的關鍵。–Jamie Lin

上面這段話，來自幾個月前有感而發寫的「最終的決勝點：品味」。這陣子下來，我發現無數個討論、會議、對話，最終都回到這個核心 — 一個好創業者需要有品味。

品味是一個人的個人以及文化上的選擇與偏好，它攸關於辨識像是風格、禮儀、消費品以及藝術作品等事物的能力，社交上對於品味的追尋則是關於人們分辨美醜、善惡與適切的能力。–Wikipedia

當然什麼是品味，很難定義，而它也本應難以被定義，因為品味不是由一個人決定的。品味是整個群體一起產生的共識，這個共識會因群體的不同而改變，也會隨著人們的「喜新厭舊」而緩緩位移。所以品味不是一門科學，當然也就不會有一個精準的定義。

或者說品味就像是「愛」與「喜歡」一般，是一種感性、知性的東西。雖然你沒辦法定義它，但是你可以感覺得到它，也明確的知道它會對你以及周遭的人們產生巨大的影響。因此，雖然有點混沌，但我認為我們還是可以學習、討論在創業的世界，品味可以對你有怎樣的幫助，而你又該如何提昇自己的品味。

從結果往回推，一個「有品味」的創業者，他的發言、行為、他所創造出來的產品與企業文化，是會讓他的「目標群體」(目標客戶、目標人才) 中的多數人「認同」並且「嚮往」的。相反的，一個「沒品味」的創業者，他的言行與作品則會讓他的目標群體感受不到差異，甚至不屑一顧。

注意由於品味是一種群體的共識，所以重點是群體的反應，而不是個人的喜好。當你花了很多心思才刻劃出來的作品，卻得不到目標客戶的欣賞時，它代表的不是你的目標客戶沒有品味，而是你的品味太太「前衛出世」，跑到客戶們的共識區間以外的地方去了。這時候，你可以選擇教育他們的品味、更換目標客戶或則是把自己的高度降低，大多數人會選擇前兩者，而真正的創業者則會永遠優先考慮最後一個選項。

相反的，如果你的產品總是要降價促銷才能求售，那非常簡單，因為你的品味可能低過了群體的共識區間。這時候你或許可以更換目標客戶，但更好的方案是想辦法提昇自己的品味。

然而品味如何「提昇」，這是一件很難很難的事情，我其實也沒有好的答案。但那不就是這個網誌存在的目的？去激發思考，去尋求辯證。所以從下週開始，我會務求每個星期分享一篇關於「品味」的文章，也希望在這個過程中，我們可以一起學習這個幫助我們分辨美醜、善惡與適切的能力。

光教一個人專長是不夠的，否則他只會變成一個好像有點用的機器，卻不是一個和諧的人格。讓年輕人了解和體會「價值」是很重要的，他們一定要能夠分辨「美」和「好」的事物。否則，如果只有專長，那他會像一隻訓練有素的狗，而不是和諧的人格。他們必須要了解人性的動機、幻想和苦難，才能夠和同伴維持良好的關係。

這些珍貴的事物，年輕人要經過和「教學者」的互動，才能夠學習到，而不是從課本裡面。人文的發展和傳遞，就是靠這樣的互動。這也是為什麼我認為在歷史和哲學上，人性比專業知識還重要的原因。

— 愛因斯坦

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(Photo via emzee, CC License)

對大部分的人來說，籃球是持球的那個球隊負責「進攻」，而另外一邊的球隊負責「防守」，一直到大學以前，我也這麼認為。但在台大校隊，學長們幫我打開了眼界。原來，持球的那邊負責的是「想辦法得分」，而不持球的那邊，負責的則是「想辦法把球拿回來」，至於進攻或是防守，根本是一種態度的問題。

很多球隊持球的態度，充其量只能稱為防守。他們按照操練好的戰術跑位、傳球，然後看看對手會不會漏掉那三個可能出現空檔的接球點，如果有的話就出手，沒有的話最後 8 秒趕快傳給主將去單打。但如果你跟一流的球隊交手，他們持球時根本沒有既定的戰術，五個人會根據你的防守陣式、補位快慢，分解你的隊型，單擋、過人、假動作、傳球，通通都是他們可以選用的武器，那才是進攻中的進攻。看這種隊伍打球是非常爽快的，因為他們的默契極佳、配合流暢，但跟這種隊伍打球是非常痛苦的，因為無論你拿出什麼招式阻擋，他們總是能在下輪持球時把你破解，所以逼著你也要不斷的跟著變化。

同樣的，大多球隊的防守，採的就只是「兵來將擋」的態度，先看對手出什麼招，再看如何應變。但在台大校隊，學長們教我們要把防守當進攻來打，主動去拆解對手的戰術、弱點，想辦法在對方還沒出手前，就把球奪回來 — 只要有出手，就有命中的機率，所以如果能在出手前把球拿回來，那保證了對方不會有得分的機會。更重要的，在球拿回來的一瞬間，在對方還來不及攻守轉換前，我們的一雙後衛就已經立刻採取快攻，往往會殺個對手措手不及。

所以台大雖然沒有體保生，但我們的校隊靠著嚴格的訓練以及這種「永遠在進攻」態度，當年常常在大學男籃錦標賽取得遠高於大家預期的成績。

而同樣的態度，我認為在創業的世界也非常適用。創業者應該是永遠在進攻的，但太多時候，我看到大家根本卻只是在防守。好不容易把 App 做出來、上架，然後就雙手合十，等著命運來決定你的成敗。好不容易開了一個網誌，寫了三篇，接著就沒消沒息。網站開始有了一些使用者，流量卻沒有什麼成長，一問之下，根本沒有去弄清楚到底這些使用者喜歡哪些地方，不喜歡哪些地方。去跟夥伴談合作，去之前也沒有先做功課，弄清楚對方想要什麼、缺乏什麼、你可以提供什麼。

這種例子太多太多，但背後的問題只有一個，就是態度。如果你只是想要防守，那何必出來創業，回去大公司上班就好了。一個創業者，應該像是一個一流的籃球隊一樣，永遠都在進攻、永遠都在找市場的縫隙、弱點，永遠都不會滿足，永遠都不會停下來。既然都下定決心出來創業了，那就應該用力的把握在場上的每一分鐘，不要愧對自己，這，我認為，才是真正的創業家態度。

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第六屆 appWorks 育成計畫正在接受申請，歡迎你一起來進攻、進攻、進攻。

(Inspired by Brad Feld; Photo via esparta, CC License)

這是「解構商業模式」系列的最後一篇文章，在這個系列，我們深入 Business Model Canvas，解釋實務上如何「大膽假設，小心求證」，一步步蓋起一個可規模化的商業模式。前面五篇，我們聊了前台的 Customer Segments、Value Propositions、Customer Relationships、Channels 與 Revenue Streams。今天，讓我們來看看「後台」的四個區塊，也就是 Key Activities、Key Resources、Key Partners 與 Cost Structure。

關鍵活動 Key Activities

關鍵活動也就是身為一個創業團隊，你務必要完成的工作項目。如果你連產品都還沒有，那「開發產品」當然就是你的關鍵活動。但開發什麼產品？絕對不是你自己有興趣做的，更不是「這樣做不是很酷嗎」的產品。你要開發的產品，是基於前面研究了 Customer Segments 後得到的「內幕」，也就是目標客戶共同面臨的「問題」，因而決定提出的 Value Propositions，然後再根據你假設的 Customer Relationships 與 Channels，所得出來的一個產品。

所以 Key Activities 就是去實作這樣的一個產品。這裡面因為有太多假設，所以產品是否真的能夠解決上述客戶的問題，客戶是否真的有這些問題，往往必須要在產品與客戶接觸的那一瞬間，才有辦法驗證。而創業團隊的時間、金錢有限，所以大概沒辦法花半年、一年的時間做一個大產品，然後才在最後跟客戶一翻兩瞪眼。所以你需要做時間較短，大約 1-4 星期完成，很快可以驗證上述假設的 MVP (Minimum Viable Product)。因為產品要很快的開發完成，除了把不需要的功能刪掉之外，產品開發的流程也要變得更有效率，所以大多創業團隊會採用「敏捷式開發 (Agile Development)」與「Scrum」等工作方式。

而當產品開發完成，並且發現有 Product Market Fit 之後，則你的 Key Activities 也會開始變多。業務、客戶服務、商務發展、品質控管，只要會幫助整個公司進步的，都必須要放入 Business Model Canvas 裡面加以追蹤，並且想辦法不斷演化。

關鍵資源 Key Resources

相較於關鍵活動，關鍵資源指是根據前面所有的假設與定義，這個商業模式需要什麼資源。如果你是提供消費者線上餐廳訂位的 EZTABLE，那你的關鍵資源當然是「空桌」，而且不是一般的空桌，要是消費者想訂的空桌。因為少了這些「好空桌」，那無論你開發再完美的訂位系統也沒用 — 這也是過去十多年來無數個嘗試類似商業模式的團隊的共同問題，總是等到產品做好了，才發現根本沒有空桌可以賣。

同樣的道理，如果你是做精品生意的 LuxJoy，那關鍵資源就是這些一流國際名牌的包包、皮件。如果你是 5945，那就是「水電師傅」的時間與服務品質。

當然，千萬別忘了，創業團隊的成員，往往也是重要的關鍵資源，不過把其中幾個人寫在這邊，誰要寫、誰不寫，往往會影響到每個人的感受，所以與其寫，還不如想想什麼樣的 Key Activities，會讓這些成員願意長期與你一起奮鬥。最後，到了某個程度，資金也會是非常重要的關鍵資源，尤其當你想要加速成長的時候。當然對一個公司來說，資金可以分股與債，需要根據公司發展不同階段的需求去設計，不過那又是另一個超級大的題目了。

關鍵夥伴 Key Partners

知道了 Key Resources 之後，那 Key Partners 也就自然而然的產生了。Key Partners 就是提供你 Key Resources 的那些夥伴，注意以網路產業來說，Key Partners 有時候也是你的 Channels，不過為了讓事情比較清楚明白，我們通常不在 Key Partners 這邊重複 Channels 那邊的夥伴，也就是說，如果你的其中一個通路是 Facebook 粉絲頁，則 Facebook 計算在 Channels 裡面就可以，不需要在這裡重複。但如果你產品功能中的一個關鍵資源是社群資料，由 Facebook 的 Open Graph 提供，則在這裡的 Key Partners 就需要把 Facebook 列出。

成本結構 Cost Structures

當上述的區塊逐漸成形，這個商業模式的成本結構也就可以計算出來。當然成本可以分為固定與變動，但在網路產業，這個定義與製造業有很大的不同。對一個網路公司來說，產品開發人員的成本往往是固定成本，而用戶取得成本才是變動成本。因為即使短期內產品的毛利是負的，你不可能把產品部門裁撤，否則毛利將永無轉正的一天。相對的，當某個行銷通路的效率很低，產生出來極高的 CPA (Cost Per Acquisition)，買來的客戶卻沒有相對應的營收貢獻值時，你往往不到幾天就會停止在這個通路採買廣告。

而最終的目標，當然是讓 Revenue Streams > Cost Structures，當一個商業模式做到了這件事情，並且有高度可規模化的 Channels、巨量的潛在客戶，而所有其他區塊也都能跟著規模化，則我們稱為這是一個 Scalable Business Model，也是所有初創業者追求的目標。

商業模式是一個系統

最後，千萬別忘了，商業模式是一個系統，所以它擁有所有系統應有的特質。商業模式系統的九大元件間是互相影響，而沒有絕對從屬關係。商業模式這個系統存在的目的是長期、可發展、可重複的價值產生，然而沒有一個元件是因為那樣的目的存在，所以元件間必須要巧妙、和諧的共事，才能夠達到系統的目的。也因此，只優化其中一個元件，往往無法達成系統的目的 — 所以你看到很多團隊很會做 Agile 開發、開發出一流的程式碼，但那對他們的商業模式卻一點幫助也沒有。

以上，就是關於 Business Model Canvas 的解析，希望這一系列文章有幫助你理解這個系統，更能夠用這個工具去不斷追蹤、計畫你的創業工作。

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本週三 (11/7) 1:00PM 歡迎到「appWorks Demo Day #5」來看看參與第五屆 appWorks 育成計畫的團隊們，又發展出了什麼獨特的商業模式。

(Photo via vfowler, CC License)