初創業者容易犯的一個毛病，就是覺得別人都太笨了，才會用那麼笨的方法做事情，明明我想出來的這套新東西就好很多，全世界應該立馬換用我的這個產品。

但往往，等到他好不容易把那個新東西做出來，才會發現全世界的人都不想買單。

為什麼？原因其實很容易解釋，因為全世界的人都不是笨蛋。商業是達爾文「物競天擇」的世界，公司是物種，市場是天，公司負責演化，而市場決定誰生存下來。所以現行普及的方案，必定是激烈競爭後，由「天」決定讓它留下來的。真正「笨」的產品與公司，老早就被市場淘汰，哪有可能成為一個繁盛的物種。

也就是說，當你覺得某個東西很笨的時候，它對於「天」，也就是市場來說，其實是聰明的恰到好處，也因此生存了下來。至於所有過度聰明，或是過度愚笨的相似物種，往往不是沒有被嘗試過，而是在競爭的過程中，被市場淘汰掉了。

也就是說，當你覺得「這樣做不是比較好嗎？」的時候，你的解決方案往往有某種不符合市場實際需求的地方，很有可能是營運成本太高導致終端售價遠高於市場的願付價格、很有可能是太難上手、也很有可能是大多數人根本沒有這樣的需求。

唯有一個例外的時候，就是當出現 Paradigm Shift 時。這個東西中文多翻成「典範轉移」，但我覺得翻成「環境劇變」還更容易解釋一點。如果市場是達爾文生態圈，那當物競天擇好不容易達到平衡時，什麼時候會產生新物種？沒錯，就是當環境出現劇變的時候。

突變者的唯一機會，就是當 Paradigm Shift 正在發生，但目前主宰的物種沒發現，或是來不及適應的時候。iPod 搭著音樂數位化的 Paradigm Shift 打敗了 Sony 的隨身聽，iPhone 則搭著多點觸碰與行動上網的 Paradigm Shifts 打敗了 Nokia 與 Blackberry。Facebook 搭著實名制、真實人際和社群遊戲的 Paradigm Shifts 打敗了 Myspace，而 WhatsApp, WeChat 與 Line 則搭著行動上網普及的 Paradigm Shift 取代了 MSN Messenger 的主宰地位。

所以，要成功顛覆一個產業，你不但要深入了解這個產業原來運作的模式，還必須要知道有沒有正在發生的環境劇變，將會影響這個產業的運作邏輯，讓你這個突變者有機會乘虛而入，與原本的主宰競爭。相反的，當沒有 Paradigm Shift 發生時，如果你只是在某個功能上比原本的產品稍稍改進，那往往是無法打敗現今的主宰的。

當然，人為的除外，在大自然界，環境劇變發生的情況是很少有的，因此物種演化的速度也相當的緩慢。但在商業的世界，環境變遷的速度不但比自然界快許多，而且還有越來越加速的情況。Facebook Open Graph 平台、社群媒體、病毒行銷、行動上網、後 PC 裝置、3C 產品的上網化 (智慧電視、智慧相機) 等等，都是正在發生的巨大環境變遷，也是破壞創新者可以利用來突破在位者霸權的 Paradigm Shifts。

全世界都不是笨蛋，多一根尾巴的恐龍不是比較好的恐龍。找出正在撞地球的彗星有哪些，然後演化出更能適應劇變後環境的新物種，才是在創業世界生存真正的方法。

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11/7 (三) 1:00PM 歡迎到「appWorks Demo Day #5」來看看所有參與第五屆 appWorks 育成計畫的團隊們，觀察到了哪些環境的變遷，又演化出了哪些更新、更強悍的物種。

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當一個人或一個組織專注在品質之上，也就是「工作的總價值產出」除以「總成本」，則品質往往會隨著時間提昇，而成本則會逐漸下降。相反的，當人或組織專注在成本之上，則隨著時間提昇的反而是成本本身，下降的反而是品質。–W. Edwards Deming

我最近正在經歷一個非常嚴重的「演講牆」，就好像長跑選手在起跑後不久後碰到的「撞牆期」一樣。每天早上 5 點起來晨讀幾年下來，我發現當你越研究這個世界，就越體會所有的事情都是相互連結的系統，因此每當我想要在演講中傳達一個概念，很難不去想到種種與這個概念相關的母系統與子系統，還有與它相互影響的平行系統，然後我就發現我的表達能力太弱，根本無法把這樣錯綜複雜的東西解釋清楚，事實上，其中有很多系統我自己也還沒有研究清楚。更重要的是，即使我能夠把這些系統解釋清楚，現場的人大多也無法一下子體會到整個結構。

所以我必須要簡化我的訊息，用更容易理解的方式傳達給聽眾，但是該如何簡化，從什麼角度投射這些系統，才能讓這群人更容易理解？我發現我沒辦法決定，因為我不知道聽眾的組成，以及他們先前對這些知識的理解程度。接著我就撞牆了，因為我無法選擇該從哪裡講起，用什麼角度切入。

這個問題對我來說很嚴重，因為一個人的知識如果不能成為他人的價值，那他懂再多也沒用。我大概知道我的問題在哪裡，知識與哲學研究、萃取到最後，會非常的形而上，非常的抽象，但那不是知識最容易被吸收的一種型態。知識最容易被吸收的形態，是透過故事、案例與親身的經歷。所以我需要去收集更多的好故事，才能夠把我想傳達的概念，有效的分享給大家。

不過在我還沒收集到這些故事之前，今天想跟大家分享的是「The System of Profound Knowledge」，翻成中文就是「深厚知識的系統」。這是昨天提到的「系統式思考」的先驅，也是造就 Toyota 奇蹟的 Total Quality Management 運動的發起人 Dr. W. Edwards Deming 所創造的一個系統，用來協助你分析、理解所有系統的運作，然後才有能力改造、重新設計系統。

The System of Profound Knowledge 可以分為下列四個元件，彼此互相影響：

1. 對系統的欣賞 (Appreciation of a system) — 深入了解系統運作的方式，以及每個元件互動的情況。以商業模式來說，就是理解客戶、通路、價值訴求、關鍵資源、夥伴、營收、成本等等九大元件之間的連動關係。
2. 理解變動相關的知識 (Knowledge of variation) — 了解造成系統效用改變的相關知識，以及這些變動的範圍，例如：當降價促銷，整體營收往往會上升，但那不代表這個商業模式的獲利能力也會跟著提昇，甚至會影響未來的定價與獲利能力。
3. 知識的理論 (Theory of knowledge) — 能夠解釋知識，以及理解知識能夠解釋與不能解釋的東西，能夠量測與不能量測的東西。
4. 人類心理的知識 (Knowledge of psychology) — 對人類心理的理解與體會。

記住 Profound Knowledge 是一個系統，所以它擁有系統的特性。它是由這四個元件所組成，但元件間是互相影響，而不是相加。Profound Knowledge 存在的目的是協助你了解其他的系統，但其中任一個單一元件無法單獨達成這個功效。要能夠提昇你了解其他系統的能力，你不能只是單獨提昇四個元件的其中一項，你必須要讓元件們互相影響，然後造成整體的提升。

以上，希望能幫助你們更能夠以以系統的方式思考，以系統的方式了解這個世界。

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「appWorks Demo Day #5」來了，11/7 (三) 1:00PM 所有參與第五屆 appWorks 育成計畫的團隊們，將會在那裡向全世界展示他們的創業成果，歡迎你一起來感受他們的熱情，欣賞他們的作品，或許得到一些啟發。

(Photo via hpj7173, CC License)

社會現行的管理制度，摧毀了每個「人」。人有與生俱來的內在動機、自我尊重、尊嚴、驅動學習的好奇心，以及樂在學習的喜悅。可惜從兒童時期，我們就開始破壞它 — 我們頒獎給「最好」的萬聖節服裝、「學」校的重點卻是「考試」成績、「第一名」還有獎狀，就這樣一路到大學。在工作中，個人、團隊和部門都被排名，績優的給獎勵、落後的就懲罰。目標式管理、業績、獎金、商業計劃，這些工具被湊在一起，部門間又有不同的制度，造成更多的損失，無論已知或未知的。– W. Edwards Deming

兩年半、前後五屆、加起來超過 120 個團隊的 appWorks 育成計畫下來，我最大的感想是：創業是一個無法「教」的事情。

這必須要從系統式思考 (Systems Thinking) 說起。基本上，我們處在的這個世界，是一個巨大的系統，系統裡面又有許多的子系統。所謂「系統」，它有幾個重要的特色：

1. 系統是由互相連動、互相影響的元件所組成：以「人」這個系統為例，人是由大腦、心臟、骨骼、四肢等器官所組成，這些器官之間互相連動，也互相影響。大腦可以影響肌肉去牽動骨骼運動，相反的，關節不好不但會影響肌肉的運動，關節痛更會影響大腦專心思考的能力。
2. 系統的功能是元件「互動」的結果，而不是「相加」的結果：人之所以能「前進」，是經由腦與神經的協調，不同部位肌肉依序巧妙的拉動骨架所造成，而不是腦、神經、肌肉、骨架紛紛向前移動一點點的結果。
3. 任一元件皆無法單獨完成系統的功能：飛機的主要功能是起飛與飛行，但飛機裡面的任何一個元件皆無法單獨起飛或飛行。「人」會用滑鼠，但「手」無法用滑鼠 (不然你可以把它砍下來看看它會不會繼續點游標)，人會說話，但嘴巴無法單獨說話，人會思考，但大腦無法單獨思考。
4. 只升級單一元件往往無法造成整個系統的進步：改過車的人就知道，改了輪子造成過彎性能的提升，但油耗也變差了。改了 Turbo 造成加速的提升，但煞車距離也拉大了。
5. 只改善單一問題點往往也無法造成系統的進步：當腳踏車「脫鍊」，你只是把它修好並無法防止下次「脫鍊」的發生。

也就是說，「系統」是一個複雜的東西，就像一隻大象一樣，如果只是矇著眼睛一個一個器官的摸，你永遠沒辦法了解整隻大象的樣貌，更別說牠活動起來的樣子。所以系統是沒辦法「教」的，你唯一能夠做的就是把摸象人的眼罩拿下來，讓他看到整隻大象的樣子，然後再把他丟到大象身上，讓他去感受大象如何走路、喝水、過河。

可惜在教育體系，光是要把眼罩拿下來就是一件超級困難的事情。從小，我們的教育就沒有「系統」的觀念。國文老師只教國文，他根本不管歷史老師在教什麼，也不管這些文章作者在歷史上的定位。歷史老師只教歷史，他根本不管這些國家當年的地理環境。地理老師只教地理，他不管每個城市不同時期的發展。英文老師只教英文，他甚至連每個國家、每個城市、每個歷史名人的英文名字也不會教你。

然後，我們又告訴這些孩子，學習的重點就是每一科的考試都要考 100 分。你仔細想想，在一個充滿選擇題的考試考 100 分是什麼意思，意思是你訓練他們只在乎每個「子元件」的最佳化，但不需要去思考系統層面的任何問題。所以國文裡面作者與作者間的相互啟發、影響並不重要，地理裡面河川上下游間的關係也不重要，甚至連歷史裡面國家與國家間、朝代與朝代間的連動關係也不重要。

我們訓練所有人專注在「元件」的優化，但卻沒有教他們去思考「系統」存在目的到底是什麼。我們訓練出一批批考試 100 分的年輕人，但他們卻連自己、社會、國家、世界等等系統現在到底需要什麼，連最基本的答案也沒有。

所以當創業需要他們創造一個新的系統，一個新的商業模式，去解決人們的問題，去為世界創造巨大的價值時，這當然無法教，因為你必須要先學會從系統面看事情。十多年的「元件式教育」就好像一個眼罩一樣，唯有當你把它拿下，真正打開雙眼，你才有辦法開始學習創業這個系統，一個複雜、連動、活躍的系統。

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第六屆 appWorks 育成計畫正在接受申請，歡迎來跟我一起學習系統思考、思考系統。

(Inspired by Russ Ackoff; Photo via Wikipedia, CC License)