蘋果負責零售體系，也就是計劃、設置、營運 Apple Stores 實體店面的資深副總 — Ron Johnson (上圖左) 前陣子被另一個百貨商 J.C. Penney 挖角去當執行長。J.C. Penney 在北美是中低價位的百貨連鎖，又沒有蘋果那些惹人憐愛的產品，因此人們質疑他是否有能力「複製」Apple Store 的成功。

前兩天他決定出來發言，在 HBR 上寫了一篇評論：

…任何一家商店都必須要提供消費者「想要買」的商品，這是一個先決條件。但如果 Apple Stores 成功的關鍵只是蘋果的產品，那你如何解釋人們湧進這些店，然後用原價購買這些商品，而不是去 Wal-Mart, Best-Buy 或是 Target 用折扣的價格買同樣的東西，或者是去 Amazon，那裡甚至不用消費稅。

零售業者碰到的問題，並不是要如何「複製」Apple Store 的成功。他們的問題是一個截然不同的，就好像 Steve Jobs 當年面對 iPhone 的態度一樣。他並沒有問：「我們該如何做一支市占率 2% 的手機？」他問的是：「我們如何重新發明 (reinvent) 手機？」同樣的，零售商應該要想的，不是「我們該如何建一家年營業額 1 億的店？」他們應該要想的，應該是「我們如何重新發明商店，來讓消費者的生活更豐富？」

當然這不是一件容易的工作，但人們忘了 Apple Store 一開始也碰到很多麻煩。Genius Bar 維修站設置的第一年，根本沒有消費者願意來。我們甚至還要在冰箱裡面放 Evian 礦泉水，只為了要吸引顧客坐下來，花點時間在 Genius Bar 裡面。但我們還是堅持下去，因為我們認為面對面的服務，是最能夠幫助消費者解決問題的。堅持了三年，Genius Bar 才真的受到歡迎，到我們需要設計預約系統的程度…

Ron Johnson 講得很好，重點根本不是複製蘋果的「成功」，重點是複製蘋果的「態度」 — 那種堅持從顧客出發、堅持給他們更好的體驗、 堅持更友善的介面、堅持更好用的產品、堅持建立一個品牌的態度。而直到你學會了那點之前，你可以複製再多的木質桌面、開放空間、玻璃帷幕、超薄電腦，但你大概永遠都沒辦法複製他們的成功。

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(Image via osakasteve, CC License)

媒體上一天到晚都有人在撻伐「盜版」，講得好像是傷害了某種基本人權一樣。這些人都忘了，在印刷機還沒有被發明前，儒道百家恨不得你多抄幾本他們的書，因為你越抄，他們的影響力越大。在樂譜、唱盤還沒有被發明前，作曲者恨不得你多傳唱他的音樂，因為如果你不唱，這些歌就被人們遺忘了。族裡的長者更是鼓勵你多跟年輕人說我們的故事，因為這些珍貴的教訓，絕對不能失傳。

然後，工程師發明了各種的「量產拷貝」技術，接著，聰明的商人又發明了「版權」這個商業模式。商人告訴你，你的創作應該被「保護」起來，因為這些東西很有價值，所以必須要跟人們收錢。他們沒有告訴你，因為收錢，他們才能夠把「量產拷貝」的成本賺回來。因為收錢，他們才能夠有利潤、才能夠分你錢 — 一本 300 元的書，扣掉了成本、利潤，商人會大方的分給作者 30 元。

「量產」一開始是好事，因為它讓資訊的供給成本大幅降低，讓每個人都買得起書，學得起知識，直到網路降臨。「拷貝」的商業模式受到前所未有的挑戰，因為複製的成本變成了「零」。一本拷貝的成本是零的書，怎麼還是賣 300 元？因為商人跟你說這是在保護你的「版權」。

但當你還卡在這個過期的商業模式時，早已有人開始喊出「版權沒有翻印不究」。為什麼？因為這讓你的創作可以接觸到更多人，也影響到更多人，衍生出更多的商業模式 — 演講、顧問、表演、演唱會、周邊商品。我們又回到了手抄書的時代，越多人傳遞你的思想，它的價值就越大。

而版權，就留給那些 losers 吧！

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(Image via 917press, CC License)

自從今年的 5 月號開始幫《創新發現誌》寫網路投資專欄之後，一方面想要藉由它來記錄、探討北美這一波的網路股 IPO 復甦，研究這些成功網路公司的商業方程式，一方面也想追蹤觀察這樣的趨勢，能夠延續多久。

果不其然，居然真的沒有很久。不過半年的時間，今年九月份，整個北美網路股 IPO 已經出現今年來的第一張空白考卷。首先，是美國、歐洲接連的國債風波開始衝擊公開市場。緊接著，本來準備要跟著上市的兩支重量級網路股 Groupon 和 Zynga 接連出現問題。Groupon 先是出現緘默期不夠安靜的事件，CEO Andrew Mason 發給公司全體員工的 email 遭到華爾街日報公布，引來美國證交所的關注。緊接著，又傳出 IPO 文件中的會計準則遭到 SEC 的駁斥，要求 Groupon 發回重編，並且必須要少認列一半以上的營收。屋漏偏逢連夜雨，搞得 Groupon 的 IPO 定價節節敗退，從原先預估的 250 億美金，大幅下降至 30 億 (註: Groupon 最後以近 300 億美金的市值，成功掛牌。)

Zynga 也沒有好過到哪裡去，最新公布的財報顯示 2011 年第二季使用者成長停滯，營收較第一季下滑，盈餘更是大幅下跌 90%，這下讓所有的投資人開始緊張了起來。緊接著跟 Groupon 一樣，也爆出會計準則使用的問題。原來為了讓營收成長曲線平順，Zynga 居然把收到的錢分 4-6 個季度認列，也就是說當 Q2 營收開始出現微幅下滑，這裡面其實包含前幾季收現，尚未認列的營收，也就是說事實上 Zynga 當季的表現可能還要更差。

已上市網路股近幾個月的表現，則更是令人擔憂。首先是麥考林居然在 10 月初時市值跌破 1 億美金關卡，把不到一年前上市時近 10 億美金的價值幾乎通通都吐了回去。5 月初才剛成功掛牌的網秦也在 10 月初跌破 4 塊美金一股大關，市值只剩 3,000 萬美金，讓不少 IPO 投資人都慘遭滅頂。

而剩下無論是當當、土豆、人人、世紀佳緣等紅極一時的「China Stories」，也沒有一個倖免 — 每家和上市時相比，股價都下跌了 20% 至 70% 不等。市場一片哀鴻遍野，原本說好的中國故事，現在全都成了噩夢。

而追根究柢，會發生今天這樣慘狀的原因也不難解是，那就是這些公司根本都還不是體質健全的事業。事實上，其中的許多根本還離上市條件還非常遙遠，不僅公司本身尚未獲利，有些甚至連產生「正毛利」都有問題。這樣體質的公司拿去上是，一旦碰到熊市，當然被殺個片甲不留。

一個世紀以來的 MBA 教育，讓現代管理者每天把「股東利益最大化」掛在口上，一看到 IPO 市場熱絡，就急著把公司拿去上市，給大家創造「退場」的機會。問題是急就章的操作，一旦市場反轉，肯定招來更多問題。

無論是創業、創新、創造，重點都是在找到廠商、消費者雙贏，甚至加上夥伴三贏的長期、可重複、可規模化、可持久的商業模式。這點，我想比任何「退場」機會對一個公司的發展都來得重要好幾百倍。現在大浪退去了，裸泳的人也現身了，看完了熱鬧，咱們就回去好好的創造一番偉大的事業吧。

(Image via geekwire, Zynga S-1, 本文編輯後的版本，刊登在 2011 年 10 月號的《創新發現誌》上)