在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。
針對每個職缺，我們心中通常都有個理想人選。可惜的是，理想人選往往不存在。因為時效、因為預算，實務上，我們往往會聘用眼前的最佳選擇，進到公司後再訓練、適應。
另一方面，當既有同仁部門調動、職位晉升，他們原先的態度與工作方法，常常也得跟著調整。
因此，身為一個領導者，我們必須學習有系統、有方法的，幫助個別同仁改變，才能讓團隊整體，發揮更大的戰鬥力。
關於這點，HBR 近期做了一個相當紮實的研究。他們訪問了 2,852 位部屬，以及他們的 559 位上司，探討領導人的 49 種常見行為中，哪些對於促進同仁改變，有最好成效。
其中，HBR 發現，有兩個方法幾乎完全無效：
當好好先生
這點相當容易理解，好好先生等於順其自然，當然沒辦法促使改變。
不停地要求、建議、提醒同仁
這點也很容易理解，基本上就是老媽子，一天到晚唸人，只會讓同仁反感，也達不到效果。
而好好先生與老媽子之外，根據 HBR 的研究，有七種領導者行為，對於引起同仁改變，特別有效。由最有用開始，分別是：
啟發他人
這聽起來像是老生常談，但它不是無效，而是太難做到。如果領導者能真的精通這門藝術，那我絕對相信它是最有效的。實務上，我發現啟發同仁至少有以下三個重要方法：
- Start with why ─ 永遠先溝通為什麼我們要做這件事，為什麼我們要這麼做
- 設定積極目標、期限 ─ 合理中稍偏積極的目標設定，可以激發人奮力到達
- 以身作則 ─ 自己做不到的事情，當然無法要求同仁做到
發現問題
很多問題一再發生，同仁卻沒有改變，原因往往不在處理的方法不對，而是領導者根本沒有發現更深層的問題存在。舉例來說，某次我們輔導的一個新創團隊連續五季營收停滯，雖然過程中全體非常努力的開發產品、優化推廣、服務會員，營業狀況就是始終沒有起色。深入分析下，我們發現 CEO 花太多時間在開發網站，而沒有花足夠的時間思考策略、引導同仁的執行方向。最後，我們協助這個團隊找到了一位能幹的 CTO，讓 CEO 可以把時間解放出來重新分配，不久之後，這家企業就回復了快速成長。
提供明確的目標
也就是我在第一項中提到的設定積極目標，目標明確是非常重要的，尤其必須確認同仁真正理解到你設定的目標。請他們用自己的話跟你複述一次，是我經常使用的方法。
挑戰傳統方法
當同仁跟你說這是一直以來的工作流程，當董事跟你說業界都是這麼做，如果你便因此屈服，那麼等同於放棄了改變。相反的，如果你進一步質問為什麼我們過去這麼做、為什麼同儕不那麼做，那麼就有機會得出更好的方法。即使最後發現傳統沒有不好，至少也為組織示範了積極創造改變的態度。
建立同仁對你判斷的信任
改變必須基於對現狀與未來的正確判斷，因此，要讓同仁願意跟著你走，首先當然必須先建立他們對你判斷的信任。無論是大小決策，理性、講求證據，把道理充分溝通，是漸漸積累這個信任的基礎工作。
勇氣
分析到極致後，改變還是會有風險，因此最終需要勇敢的跨出去。當領導人總是高高舉起輕輕放下，分析半天卻沒有付諸任何行動，那當然無法激發同仁的改變。
把改變設定為高優先項目
當組織在靜止態太久，表面上沒有問題，但底層其實會積累抗拒改變的能量。因此，即使暫時不需要什麼改變，領導人還是要以變應萬變，讓同事養成改變的習慣。
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(Photo via Courtney, CC License)
