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創業 CEO / 時間,可以是你最好的盟友

November 17th, 2014

WALL-E

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

We always overestimate the change that will occur in the next two years and underestimate the change that will occur in the next ten.

–Bill Gates

Facebook 創辦於 2004 年,在 2014 年,它的市值正式突破 2,000 億美金,月活躍用戶也首次超越 13 億人。

淘寶成立於 2003 年,在 2014 年,以淘寶營收為主的阿里巴巴集團正式於紐約證交所掛牌,市值突破 2,800 億美金。

Google 開始於 1996 年,在 2006 年,它的市值正式突破 1,000 億美金,員工人數也第一次超越 1 萬人。

Amazon 開始於 1994 年,在 2004 年,它的營業額突破 69 億美金,市值則達到 178 億美金。2014 年,它的營業額將挑戰 1,000 億美金,市值更已突破 1,500 億美金。

回頭看,這些公司從當年謙卑的開始,成長至今日雄霸一方的科技巨擘,除了要有受市場歡迎的產品與服務,高度可規模化的商業模式,最重要的,就是要長時間的優異執行。

而時間,也是年輕管理者最容易忽略的要素。

尤其在網路、電視媒體發達,不斷宣傳速成文化的今日,大家往往沒意識到組織前進,有相當的物理限制。也因此,抵達下個里程碑所需要的,往往就是時間。

造成這個物理極限的,除了人才、原物料等上游供給,還有通路關係、客戶基礎、品牌等下游累積,更重要的,是知識、技能、合作默契等團隊運作能力的提升。

科技的發達讓上、下游串連的效率有所提昇,但幾乎無法解決同仁學習知識,在工作中磨練技能,以及在合作中訓練默契的速度。也因此,在可以靠「更新軟體」快速學習的機器人大量取代人類之前,企業進步的物理極限,幾乎難有大幅突破。

但從反面看,這也代表管理的重點不是決策的「效率」,而是決策的「正確率」。選對方向,接著堅持十年、二十年,直到這方向成為氣候,基本上就是上述公司的成功方程式。

當然,誰也沒有辦法精準確定十年後的世界,會是什麼樣的景象。但如果你仔細觀察,其實還是有不少蛛絲馬跡。

不變的是人性

無論世界如何改變,人性是不會改變的。自古以來,人多半感性、健忘,偏好輕鬆、方便,喜歡立刻見效、佔到便宜。這些人性的種種共同特質,以及不同年紀、背景、群體人們的偏好,都是可以研究與掌握的。

研讀歷史

要了解既定的人性在某種外在狀況下,會有什麼樣的反應,歷史可以給很多的教訓。花時間下去研究,你會很驚訝的發現,歷史經常在重複它自己 ─ 19 世紀末電報技術開始普及時,也出現了所謂「新經濟」一詞,接著就發生過度投資,以及隨之而來的泡沫化,與 20 世紀末期的達康泡沫如出一轍。

活在未來

世界的發展並不是全體並排前進的,在某個領域,總有一、兩個城市、國家,會領先大家發展,然後好的結果才逐漸被其他地區的人看到、跟上。因此,辨識這些突出的區域,並且密切追蹤它們的發展,可以幫助你變成活在未來的人。有了 Internet 之後,這工作變得容易許多,但能抓住機會的窗口小上許多。

質疑所有媒體寵兒

這幾年,在科技領域,媒體陸續炒作了 LBS、擴增實境、雲端、O2O、iBeacon、電子書、數位匯流、3D 電視、智慧電視等議題,標榜它們很快會是巨大商機,但最終的結果,往往是雷聲遠大過雨點。當然這些題目裡,有少數會在十年後對人類社會形成巨大的影響,但無論如何,在前面的兩年隨著媒體起舞,往往不會是優秀的選擇。

用宇宙的觀點

最後,也有不少時候,未來在哪裡已經相當明顯,問題反而出在我們活在過去的框框裡面,無法放下。要避免這個毛病,我經常練習從宇宙出發,提醒自己在宇宙的眼中,所有的東西都是一時的。如此,便能較容易放下立場,站在更高的地方看世界。

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(Photo via jflinchbaugh, CC License; 本文編輯後刊於《30》雜誌)

創業 CEO:成功者穩定推進,失敗者大開大闔

January 14th, 2013

Marching Army

兵非貴益多也,惟無武進,足以并力、料敵、取人而已。夫惟無慮而易敵者,必擒于人。– 孫子兵法

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這個系列中,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

上週聊到 Jim Collins 的 Great by Choice 研究,分析出「10 倍者」所共同擁有的第一個關鍵特質 — Fanatic Discipline,也就是對於「目標」近乎狂熱的那種態度,並且能夠把這份狂熱轉化為紀律的強大執行力。這些 10 倍者厲害的地方不是他們如何瘋狂的驅動自己馬上要用超人的速度達到目標,相反的,他們厲害的地方是認清這個世界的種種物理限制,然後用一種非常有耐心、非常穩定、風雨無阻的步伐朝著目標持續邁進。

20 Mile March

Jim Collins 稱這個概念叫「20 Mile March」,翻成中文是「以每天 20 英里的時速行軍」的意思。20 英里相當於 32 公里,以一般人每小時 4 公里的平均走路時速去算,一天剛好行軍 8 小時。所以這個概念背後的含意是用不疾不徐的速度,每天朝著目標推進。

歷史上最好的例子就是 Intel 與他們的「摩爾定律」。在 1965 年 Intel 創立時,共同創辦人 Gordon Moore 在論文上預測了晶片上的電晶體密度每 12 個月將會倍增一次。到了 70 年代中期,Intel 又根據實務經驗把這個數字調整成 18 個月,從此之後,這樣的「行軍速度」就成了近 40 年來 Intel 向前推進的最高指導原則。

Transistor_Count_and_Moore's_Law_-_2011

為什麼帶領一個組織前進時,明定一個不疾不徐的行軍速度很重要?這背後其實有非常縝密的思考在裡面。

首先是「軍心」。大多數人喜歡可以預測的未來,並且在這樣的條件下最能夠有出色的表現。當全公司上下都知道 18 個月後兩倍效能的晶片將會推出,則本代晶片無論是定價、行銷、通路、庫存等種種策略,都可以依照這 18 個月的生命週期來倒推計畫,這樣的結構拿掉了很多「預測」的成份,讓每個人都較容易有傑出的工作表現。

此外,這也拿掉了同仁們對於公司經營狀況狐疑猜測的空間。試想如果 Intel 這次 9 個月出新的晶片,下次則拖了 27 個月才推出,雖然平均仍舊是 18 個月,但在等待第二個晶片時,同仁們的心情一定是忐忑不安,擔心公司是不是出了什麼問題,不久各種揣測說不定會紛紛出現,這時軍心也會大受打擊。不僅如此,定價、行銷、通路、庫存等種種策略,也都必須要為這樣的不確定性準備緩衝空間,這當然會大大影響公司的表現。

因此當 Intel 有計畫的把進步的速度平滑至每 18 個月一個週期,只要能在時間到時準時推出新晶片,當這個韻律不斷重複,則同仁們對公司經營狀況的信心也會跟著不斷加深,而種種相應的策略也能夠被精準、高效率的執行。

另外,20 Mile March 要求的「不疾不徐」行軍速度,則是考慮了公司內在與外在的種種物理限制。不疾,因為組織的成長與同仁的培訓需要時間,然而當企業用強力業務或是大規模廣告的推廣方式過快成長時,其他團隊將無法跟上,產品、品質、服務、客戶關係也會跟著低落,最終這個成長是無法維持的。這點,歷史上已有太多的案例為我們證明,這幾年的 Groupon 就是最好的例子。

不徐,因為當一個企業如果沒有一定的成長速度,它終將會失去經濟規模,遭到市場與競爭對手的淘汰。

此外,當一個企業想要因應外在環境的變化來調整自己的行軍速度,結果往往是適得其反的。首先,絕大多數時候企業是無法準確預測環境變化的,因此所有的調整將淪為「反應」而不是「洞察」。當你只是在反應市場的變化時,往往當你調整完行軍速度,市場早就又改變了,這樣的作法不但無法達到預期的效果,還會一再的打擊同仁們的士氣。

這背後還有「供應鏈」的考量。供應鏈就像一條鞭子一樣,當你依賴的供應鏈越長,每當前方的需求稍稍震盪,傳到供應鏈後端就成了越大幅度的擺盪。所以如果你能讓供應鏈上上下下都知道你的成長目標,則你碰到缺料、缺產能的情況就會越少。這點近年來的 Apple 做得最好,它讓所有的協力廠商知道他們每年出一台新的 iPhone,而出貨量目標則是年年倍增,當這個循環輪迴了 5 年,供應鏈上上下下大家都知道該如何為明年的蘋果訂單做準備。

最後,是面對劇烈變遷環境的考量。當科技的世代交替越來越快,環境震盪的速度也會跟著加快,這點從近 15 年來全球景氣循環的大起大落就能夠觀察到。在這樣動盪的環境,景氣大好的時候往往是到處熱錢充斥,各種成本大幅上升。到了隨之而來的「蕭條期」,則是四處冷冷清清,交易零星。如果你在景氣好的時候跟人家追高,到了景氣差的時候就會跟大家一樣陷入困頓。相反的,20 Mile March 就像「定期定額」買基金一樣,無論景氣好,景氣差,你都用一樣的速度推進,則最終你將會得到三角平均,低於市場許多的資源投資報酬率。

當然,每家公司、每個商業模式的「20 英里」都會是不一樣的設定。Intel 是用 18 個月晶圓密度成長一倍,其他人可能是用「每年營業額成長一倍」,有些可能用「每年成長 200% 的活躍會員數」,有些人或許是「每年成長 100% 的訂單量」、甚或是「每年成長 150% 的淨毛利值」、「每年推出 6 個 Apps」等等。

無論如何,身為一個創業 CEO,你的重點是找到那個可以通往目標的道路,然後根據公司的 DNA 與所處的產業特質,定義一個真正不疾不徐的時速,然後讓全體上下通力合作,用整齊穩定的步伐,日復一日的用這個時速朝目標推進,無論環境與對手如何變化。

根據 Jim Collins 的研究,能夠帶領團隊長期做到如此 20 英里行軍的 CEO,非常少數,而他們的公司,往往正是那些能夠基業長青的成功企業。

加油了!

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(Photo via 82ndsb & wikipedia, CC License)

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