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Ask Jamie #3:理想與現實的差距…

November 28th, 2013

Jamie Lin 林之晨

Ask Jamie: 你提出問題,我整理成文章,與所有讀者分享

歡迎來到本週的 Ask Jamie。上禮拜因為 Demo Day 少寫了一次,問題馬上就堆成小山丘了,讓我們趕緊來看看大家有什麼疑難雜症我可以幫忙思考的。

Tom Asked: 用微軟的技術創業不好嗎?

從 Jamie 的著作和言談中,似乎有些反微軟情節。例如「微軟伺服器軟體爛,千萬不要用(創業七堂課文章內容)」、「微軟技術很貴」。雖然我不認同上述結論,但想根據上述前提下請教:

1. 對於一直走微軟派技術出身的工程師而言,如果想 startup,請問 Jamie 會給予什麼樣的建議?花額外的時間把自己的技能打掉重練後再創業?

2. 微軟技術雖然不是免費,但是提供的開發工具所帶來的生產力與維護效率是遠高於其他非微軟派的開發工具,能大量節省產品雛形誕生的時間,搶快於市場,那 Jamie 會認為微軟的開發工具是否有採用價值?

希望 Jamie 能針對微軟技術出身卻想進入 Startup 的人給予較詳細的建議與指引。謝謝。

Tom

Dear Tom,

說「反微軟」可能略嫌誇張,不過我這個年代長大的工程師,對 MS 大概都是又愛又恨。一方面我們是一路用 MS-DOS、Windows 3.x 與 9x 長大的,大概都學過 Visual Basic 與 C++,另一方面我們也都曾經因為 Windows 與 Office 一天到晚當機,損失過不少珍貴的資料。

無論如何,客觀上來說,與 Linux Server 相比,Windows Server 的確有較高的擁有成本,無論你是每台買一個 Windows License 或是在直接在 AWS 上租用 Windows Instance。但擁有成本較高並不代表總體效益就一定會比較低,如果你因此可以得到較快的開發速度、較低的維護成本,或是較高的每用戶效能,那微軟平台對你而言很有可能還是較優越的解決方案。

另外,在過去,Windows Server 的安全性較 Linux 弱上許多,著名的巴哈與基地遊戲類論壇王者之爭,事實上就是因為其中一邊使用 Windows Server 而遭受致命的木馬攻擊,因而分出了勝負。當然時至今日,據我所知微軟在安全性上已經改善許多,但這仍是另一個需要考量的風險。

但也就像你說的,創業初期「快」比技術平台的選擇重要許多,趕快把產品推向市場,取得用戶回饋,再從那邊去決定該如何調整。將來有一天產品大受歡迎而平台無法負荷時,再回來思考平台的選擇,反而是更好的時機。

Good luck!

Jamie

Mao Asked: 拿自己的錢,還是說服人家投資?

你是否覺得創業前需要準備一桶金來燒? 如果不是,那是否代表團隊裡的每一個成員都需要有具備”集資”及”說服”的能力?

Mao

Hey Mao,

首先,我不太喜歡「燒」這個字。錢或許不是人生最珍貴的東西,但就這樣把它燒掉也太浪費。我通常建議大家用「投資」去想這件事情,當我們投資的時候當然是在找最能創造高回報的標的,因此無論是自己的錢還是別人的錢,用投資去思考,比較能幫助你把有限的資源集中在最有價值的事情上面。

創業初期什麼都沒有,尤其是第一次創業的人,往往很難說服人家拿錢出來支持你。因此如果自己有一些錢,能夠先做出成績,那麼後續的資金會容易募集很多。另一方面,創業初期的成本其實很低,尤其是網路公司,往往就是幾個創辦人的生活開銷而已。為了這麼一點點錢去稀釋一大部分公司的股權,通常也不是很划算。

最後,在你什麼都沒有就願意支持你的人,往往是很信任你的家人、朋友,換句話說這筆錢等於是用你之前所有累積的信用換來的。客觀而言早期創業的失敗機率遠高過成功機率,因此有很大的可能他們將會血本無歸。萬一真的失敗,否則你就要想辦法賺錢還他們,否則就會永遠傷害與家人朋友間的關係。如果是前者,那還不如事先把錢賺起來投資自己,省去轉一手帶來的風險。如果是後者,為了這些小錢而損失了生命中重要的人,那也太可惜。

因此根據以上種種理由,我通常建議創業者在初期使用自有資金。

Jamie

Matt Asked: 當加入的團隊偏離了原來的理想

Hello Jamie,

今年稍早我發現一個有著美麗願景的新創團隊,他們的理念聽起來和我非常契合,且幸運的,迄今我已和他們合作一段時間。

然而,該團隊無論產品、服務、行銷(消費者體驗、社群體驗),所有一切任何我可以想到的面向,都與我當初看見的理念和願景嚴重相悖。更嚴重的是,半年來團隊的產品幾乎沒有任何改進。

我感覺團隊裡面沒有一個人記得組織的核心價值,他們只是有些絕望的追著訂單跑,然後把資源浪擲在追求短期效果上。我始終無任何權力去影響決策,只能在非常侷限的框架內執行指令,完全無法發揮自身具備的能力。

坦白而言,我不覺得自己只是受僱於此團隊,我真正的上司是“理念”和“願景”,因此我打算找機會向該團隊闡述我們當初共享的理念,甚至不排除使用毫不掩飾的言辭。

我唯一擔心的是,這會像是一個不得志的行銷人員惱羞成怒的侮辱原僱主,因此無法達到期望的溝通效果,或是嚴重傷害到團隊的士氣(他們總是長時間工作,很少休息),我該怎麼做?

Matt

Dear Matt,

首先,我們得先來討論理想跟現實的差距。理想是長期、遠大的目標,而現實是短期、立即要面對的生死存亡。如果無法生存下去,那麼縱使有再崇高的理想也是枉然。當然,如果只是生存,卻無法緩緩的朝著理想推進,那也很可惜。

所以如果我是你,我會先私下找公司的創辦人 (or 負責人) 喝杯咖啡,請教他為什麼我們目前行進的方向與當初的理想似乎沒有交集。或許在他的計畫中,現在正在努力的是某個階段性目標,等到達成後,會再漸漸的轉向原來的理想。或許因為得到了更多市場中實際的資訊,他發現原來的理想已經不值得追求,因而更換了理想。

得到了這些答案後,你可以重新決定是否要繼續追隨他去一步步執行階段性目標,未來能夠漸漸逼近原來的理想,或者一起去追求這個新的、更實際的理想。你甚至可以建議他,根據你在你的作戰位置上的觀察,這些階段性目標可以如何微調,讓它們更符合團隊的實際能力。或是這個新理想事實上可以如何設定,讓它可以保有一些些原來的理想。

這些討論可以讓你看得更清晰,如果是一個好的領導者,他也應該會非常感謝你給他的這些回饋。

加油!

Jamie

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