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在「解構商業模式」一系列文章中，我幫大家拆解了 Business Model Canvas 的九個區塊，並且討論了要測試、設計、發展出一個好的商業模式，應該要注意的種種事項。在系列文章寫完的不久，我就接到了早安財經的來信，Business Model Canvas 發明人 Alexander Osterwalder 的暢銷書《Business Model Generation》要出中文版了，希望我幫大家寫篇導讀。

知道這個消息相當興奮，因為這本書會讓大家更進一步的了解「商業模式」，讓這個創業、管理工具被更正確的使用。因此，有了以下這篇導讀文，在這裡與大家分享。

獲利世代：「寫」計劃書，不如「發展」一個偉大的模式

傳統的職場與商業教育，我們要創業、創新的人花很多時間調查研究，然後整理成一份落落長的商業計劃書。可惜的是這些花了三個月、六個月寫成的厚厚文件，往往都有一個共同的問題，那就是你一旦開始付諸執行，就會發現裡面的假設通通與現實不符。

為什麼？原因很簡單，世界是活的，可是商業計劃書是死的。一旦文件寫成的一天，裡面的資料也就成了歷史。在這個變動日益劇烈的世界，這樣的情況尤其嚴重。2009 年夏天，Facebook 不到兩個月之內就在台灣從 5 萬用戶躍升為 500 萬，那之後，一切的網路行銷邏輯全部改寫。想像你年初開始寫網路創業計劃書，到了 6 月完成，剛要開始執行，才發現你的計劃裡完全沒有考慮到 Facebook 猛報成長的情況，於是一切又回到了原點。

所以最終你的「計畫」必須要是活的，時時跟著世界變動。但如果你有試著改過一份商業計劃書，尤其是裡面的核心假設，你就知道那有多困難。改了前面，落了後面，牽了一髮，動了全身，就像一本已經寫完的小說一樣，當故事這麼完整，你實在很難更動某個情節，卻不影響所有後續的劇情和完美大結局。

除此之外，商業計劃書還有另一個很嚴重的缺點，那就是缺乏「全局」的觀點。它基本上假設每個人都有很強的結構化能力，能夠在一邊看完一本 60 頁文件的同時，把裡面所有的資訊消化吸收，轉化成一個體系，並且體會到系統裡錯綜複雜的關係，以及所有該注意的風險與事項。這樣強大的抽象化能力當然不是不可能存在，但畢竟不是在多數人身上，這因此也讓商業計劃書的實用性變得非常低。

所以在這個新時代，我們需要一個新的工具，一個輔助，甚至取代商業計劃書的工具。這個工具要能夠幫大多數人很快的看到創業 (創新) 計畫的重點，並且因應世界的快速變動，可以輕易的被更新，不斷的被更新。

沒錯，這個新工具就叫做「商業模式圖」。

商業模式圖把一個創業體系分為九個重點區塊，並且透過精心的視覺設計讓你一眼就看到它們之間的關係。從目標客戶、價值主張、客戶關係與通路策略，你可以得出營收來源，然後再確認關鍵資源、關鍵生產活動與關鍵夥伴，你就可以算出成本結構。營收減掉成本，就是你的獲利模式。

有沒有很難懂？沒錯，因為上面這段文字，並沒有給你任何視覺化的架構可以投射，所以即使我細心的跟你解釋了這九個商業模式區塊間的關係，你還是很難體會它到底是怎麼一回事。沒問題，等等你開始深入這本書，就會整個商業模式圖的全局，並且逐步的了解每個區塊，以及區塊與區塊間的關係。

不過在你開始之前，我要提醒你幾件事情，不過你現在應該還無法體會，所以我建議你在整本書讀完後，再回過頭來看我的這幾個建議。

首先，商業模式是活的，它存在目的就是被更新，好讓團隊裡的每個成員們了解今天、本週我們正在執行的計畫是什麼。一旦執行的過程發現有問題，那就要回頭修改相對應的商業模式區塊，並且確認這個更動會不會影響要其他的區塊。

所以，商業模式圖並不是讓你寫下一個無敵的商業模式，它的用途是幫助你追蹤目前為止的所有「假設」，例如：我認為 18-25 歲的女性 (目標客戶) 應該會喜歡買一件 200 元的平價時尚洋裝 (價值訴求)，接著你開始試著執行這樣的計畫，在最低成本的狀態下想辦法驗證這些假設。如果事實證明 18-25 歲的女性的確喜歡買一件 200 元的平價時尚洋裝，你就可以接著嘗試不同的銷售通路，不同的客戶關係等等。如果發現她們不喜歡，那你就要改變目標客戶，或是改變價值訴求 — 12-18 歲呢？300 元一件的呢？每嘗試一次，就讓你得到更多關於市場的資訊，然後再回來調整你的商業模式，這樣一直不斷的循環下去，永遠沒有停下來的一天。

所以重點不是在會議室裡腦力激盪，「想」出最棒的商業模式，重點是在真實的世界中不斷的實驗，然後不斷試出更棒，還要再更棒，還要再更棒的商業模式，如此無止境的追尋下去。

這幾個重點是我們兩年多來透過「appWorks 育成計畫」實際使用並且教授這個工具的心得，我們的實務經驗是商業模式圖可以大幅提昇創業者分析與追蹤自己創業進度的能力，也能夠讓團隊的每個成員更清楚的知道公司目前的走向，以及需要多花心思注意的區塊。

創業模式圖就是一個這麼簡單卻威力無窮的工具，現在，就請您透過《獲利時代》這本書，用心的體會它了。

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(Photos via BMGTaiwan)

這是「解構商業模式」系列的第五篇文章，在這個系列，我們深入 Business Model Canvas，解釋實務上如何「大膽假設，小心求證」，一步步蓋起一個可規模化的商業模式。前面四篇，我們聊了「Customer Segments」、「Value Propositions」、「Customer Relationships」與「Channels」。今天，讓我們來看看因為前面四個區塊所產生的「營收來源」。

當 Customer Segments, Value Propositions, Customer Relations 與 Channels 等四個區塊逐漸定下來之後，你的營收潛力大概也就定了下來，剩下的，就是看你要如何「開採」這座金礦。

網路上「收錢」的方式大概很難有什麼創新，不外乎就是向「消費者」收錢和向「企業」收錢兩種，端看你提供的服務對誰的價值比較大。所以問題是該收多少，和用什麼管道收。

定價策略

收多少的背後其實就是「定價策略」，這是初創業者最容易「迷路」的地方。

最常聽到的是「「X 很賺錢，我賣比他便宜就贏了」這種「削價競爭」的迷思。之所以稱它為「迷思」而不是「策略」的原因，是這樣的想法只考慮到這場賽局的第一回合，但下一回合，X 決定挾著龐大資源也降價與你競爭時，你並沒有任何長期的競爭優勢。所以如果降價要成為一種策略，那它勢必要搭配在商業模式中其他區塊中的優勢，例如通路、關鍵資源、成本上的過人之處。

另一種迷思是從自身的「成本」去計算定價 — 因為這個東西要花 50 元生產，所以要賣 100 元。這樣的定價方式完全忽略了客戶的「付費意願」，否則就會害產品賣不出去，否則就會白白損失了生產者剩餘 — Apple 的 iPad 生產成本只要 $200，即使他們賣 $400 一台，毛利還是有誇張 50%，但他們最終決定賣 $500 一台，因為 Apple 知道 iPad 對客戶的價值還遠遠超過那個價錢。

好處是 Apple 是大公司，價錢一旦喊出來之後就很難改了，但你是小公司，在定價上其實更靈活，尤其在產品的初期，你應該多多嘗試各種不同的價格，來得出客戶的付費意願。

收費管道

價格之外，收費管道也是需要多方嘗試的。網路上的收費方式多如牛毛，包括信用卡、ATM 轉帳、貨到付款、超商收費、第三方支付、電信帳單、雙向簡訊、點數卡、In-App Purchase 等等等。你必須要依據你的定價與目標客戶，去整合並且找出最適合的收費方式組合 — 大多數的網站不會只提供一種收費方式，但當你提供太多種收費方式，也有可能讓客戶無所適從。而每種收費方式都有不同的金流成本與風險 (例如信用卡的止付)，你也必須不斷優化來提升自己的毛利空間。

轉換率 → 終身貢獻值

最終，要驗證你的定價策略與收費管道是有效的，就是要從付費轉換率、回購率、客單價以及因此所產生的顧客終身貢獻值 (Life-Time Value, LTV) 來衡量。如果這些指標有在進步，那就表示你先前做出的調整是正確的方向。如果它們在衰退，那你得考慮取消這次的調整。如此不斷的循環下去，直到你無論如何都無法 LTV 再提昇為止 — 換句話說就是沒有結束的一天。

以上，我們聊完了營收面的五個區塊，下次開始，解構商業模式系列會接著進入成本面的討論，敬請期待。

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(Photo via un_photos, CC License)