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歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

企業必須要產生健康的利潤，才能照顧辛勞的員工，也才能報答股東的支持，並且有多餘的資源在上下游培養蓬勃的生態系。

關於提昇企業獲利，這些年下來，我的觀察心得如下。

1. 戰略上的勤奮

企業利潤是結果，其形成原因是「好戰略」加上「好執行」，其中好戰略的重要性遠高過好執行 ─ 用優異的方式執行一個爛戰略，只會得到悲劇的結果 (正所謂戰術上的勤奮)。因此，作為 CEO，花極大的功夫去釐清戰略，是工作的最核心。

2. 簡單而專注

好戰略不一定容易執行，但絕對是簡單易懂的。Lativ 的初期戰略是 Uniqlo 相同的品質、一半的價錢，PChome 是應有盡有、價錢便宜、快速到貨，Momo 是挑品，再透過電視、網路雙管齊下壓低價錢。這些戰略聽起來的都很直接，但有效執行的結果，就形成了三家台灣網路產業中獲利優異的企業。

3. 取得不公平的優勢

市場是物競天擇的世界，要晉升食物鏈上層的物種，必須擁有不公平的競爭優勢。有些優勢是天生的，像是 Momo 取自於富邦集團的購物頻道。有些優勢是後天的，像是 Facebook 逐步建立的使用者間網路效應。

4. 連結優勢

白手起家的創業者，初期擁有的優勢相當有限。除了能夠以一擋百 (實務上比較接近以一敵三) 的優秀共同創辦人們，大概就是既有的知識與經驗。因此，如何利用初期的優勢，去換得中期的優勢，然後再取得長期的優勢，是策略思考的重點。

5. 抉擇

既然優勢有限，就必須要集中用在關鍵的地方，才能形成區域性的不公平競爭。創業的過程中充滿著機會，但往往只有一個產品、一種功能組合、一個價格、一個通路、一種命名、一個商業模式，擁有最高的潛在投資報酬率。所以抉擇與專注，才是關鍵。

6. 開除爛客戶

同樣的道理，所有可能的潛在客戶裡面，往往也只有一個子群體亟需你的產品，並且願意付出高額價差來購買。

7. 正確時間觀念

在對的時間，做對的事情，也是提昇投報率的重要關鍵。另外，別忘了，很多事情需要時間的醞釀。

8. 不是拼死才能拼活

提昇利潤往往不是冒著死亡風險做一個驚人之舉，反而更常是許多小成功逐漸累積起來。

9. 庫存、現金流管理

空有帳上利潤，卻被庫存、現金流壓垮的企業不在少數。

10. 莫忘初衷

最後，別忘了，你是為了要提昇客戶的生活，照顧員工、回報股東，才開始這些思考，執行這些事情的。

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歡迎來 AppWorks Accelerator Class #10 跟我們一起學習偉大企業的創造

(Inspired by Tim Ferriss; Photo via urbanprose, CC License)

上一集的流言終結者中我們提到，商業模式是一家公司在市場裡「創造並且留下價值」的循環。從「營收」面出發，我們得先了解目標客群與他們的需求，設定該提供給他們如何的價值，通常也就是我們的產品或服務。接著我們選擇與目標客戶接觸的通路與維繫的關係，則這個商業模式的營收能力就出現了。

換句話說，可以寫成這樣的公式：

[有這樣需求的潛在客戶數量] X [喜歡我的產品 (價值訴求) 與價格的比率] X [產品價格] X [通路抽成後留下的比率] X [通路能夠接觸到的潛在客戶比率] X [買完後回購的週期與比率 (關係)] = [公司的長期營業額]

但一個公司不會只有營收，事實上，每個營收的產生，背後都會有相對應的成本。一個商業模式的成本面，可以用以下的四個元素去分析：

關鍵活動

關鍵活動就是為了產生上述的長期營收，一個公司必須要從事的活動。再以我們的早餐店為例，最基本的關鍵活動就是開張、叫食材、製作早餐、販售早餐，而根據選擇的客群、通路、價值訴求與客戶關係的不同，還有可能需要到巷口招攬客人、與通路夥伴溝通、出貨、招募會員，或是精美的包裝三明治等等。

關鍵資源

相對於關鍵活動，關鍵資源則是要產生這樣的營收，我們必須要取得的重要生產元素。以早餐店來說，水電、食材、廚師、料理台都是缺一不可的關鍵資源，而如果我們訴求的價值是「健康」，則很有可能必須取得「有機食材」的穩定供應。

關鍵夥伴

關鍵夥伴通常也就是關鍵資源的供應者。同一種關鍵資源，如果能夠供應的夥伴越多，則取得的成本通常會越合理，供貨的穩定性也越能夠被保障。相反的，如果必須仰賴某單一夥伴提供關鍵零組件，則這個商業模式的長期成本很難壓低，碰到斷料衝擊的風險也越高。因此，越是稀缺供貨夥伴，越必須要想辦法維持長期穩固的關係。

成本結構

有了活動、資源與夥伴，則這個商業模式的成本結構也就能夠被推導出來。值得注意的是，一個公司的所有成本，並不全然都是某個商業模式的成本。舉例來說，科技公司往往會為了建立未來的競爭力，聘用許多工程人員進行研發活動，或是一口氣租用較大的辦公室，預留未來的擴張空間。在多數的時候，這些額外成本都不應該被算入一個商業模式的成本結構中。

持續調校

大多數的狀況下，一個剛推向市場的商業模式，它的成本結構往往是遠大過營收能力的。剛開幕的早餐店，絕大多數目標客戶並不知道它的存在，前幾個月入不敷出是很正常的事情。剛上線的網路服務，更常常要「燒」上好幾年才有機會轉虧為盈。

當然如果銀行裡有無限的存款，對自己的商業模式也有無比的信心，則你確實可以坐在那邊等待反轉的來臨。但實務上創業往往不是那麼回事，我們通常只有有限的資金，更重要的，我們的商業模式往往還有很多精進的空間，能讓營收上升，成本下降，拉近與損益平衡點的距離。

以傳統的實體產品為例，由於設計、生產、製造的流程非常冗長，已經造成了無法輕易更動的成本結構，所以當商品進入市場後發現顧客接納狀況不如預期，公司最常做的事情就是去變動目標客群、通路、顧客關係與包裝，從那邊試圖去改善既有產品的營收能力。

歌手 Lady Gaga 就是更動市場有趣的例子，在成為女神之前，卡卡的本名是 Stefani Germanotta，紐約大學的爵士藍調鋼琴學生。大學二年級時，一心發展音樂生涯的她，毅然輟學外出闖蕩，試圖找到自己在音樂市場裡的定位。前後經歷的嘻哈、搖滾，與唱片公司簽約又遭毀約，墮落到紐約下東城的「新滑稽劇場」表演，又被索尼唱片發現而聘為小甜甜布蘭妮的作曲者，之後她才逐漸找到現在這個廣受時下年輕人歡迎，結合時尚、舞曲、另類的樂手風格。

相對於實體，網路世界的邏輯則恰恰顛倒。軟體產品很容易被更動，反而是顧客與通路比較難以取得。所以你看到網站常在改版，試圖找到更符合市場需要的價值訴求，來產生較高的長期營收。但由於會員名單與粉絲社群累積不易，他們往往不會隨便更換目標客群。

總結來說，既然 Startup 是一個暫時性的組織，必須找到「可重複、可規模化」的商業模式才能開始蛻變，逐漸化身為一個生生不息的偉大事業體。則深入了解自己商業模式中的每個環節，並且不斷去分析、精進，必然是身為一個創業者，最最基本的功課。

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(本文編輯後刊登在 2013 年 7 月號《30 雜誌》; Photo via steve, CC License)

在這個專欄的文章中，我常強調「商業模式」的重要，甚至直說一個 Startup 存在的目的，就是要找到可重複且可規模化的商業模式。

但究竟什麼是一個商業模式？

簡單來說，商業模式是你的公司在市場裡面創造並且留下價值的一個循環。如果你的公司是一家早餐店，跟供應商買進麵包、火腿、蛋、美乃滋之後，把這些成本 10 元原物料做成火腿蛋三明治，大約可以在市場裡面以 40 元的價格賣出。

所以你的早餐店創造價值的方式，主要是透過「把食材變成食品」的這個過程 — 麵包、火腿、蛋、美乃滋這些食材加起來的市場價值只有 10 元，但當你與同仁用心的把它做成精美的火腿蛋三明治，則這個食品就可以有 40 元的市場價值，過程中你們等於從空氣中神奇的創造了 30 元的「增值」。

但並不是每個你做出來的三明治，都會有人要買 — 否則早餐店老闆個個都該是百萬富翁。現實是要把一家早餐店開起來，其實相當不容易，你必須精心設計、驗證、持續調校商業模式，才能讓早餐店變成一個能夠獲利，長期經營，甚至不斷成長的事業體。

一般來說，我們可以略分為 9 個區塊去設計一個的商業模式，今天就讓我們先來看看市場面的 5 個元素。

目標客群與他們的需求

早餐店的客群可能是學生、上班族，甚或是年輕女性族群喜歡的早午餐。一家早餐要成功，你必須要在對的時間與對的地點，提供對的客群他們想要的早餐。學生與上班族買早餐都有「時限」，因此你會發現早餐店多是一大早開門，儘量在上學、上班的路線中，且中午不到就會休息，主要就是配合客群的需要。

客戶往往有預算的限制，小學生、國中生、高中生、大學生、年輕上班族、中年上班族，這些人願意花在一頓早餐上的成本，都不太一樣，這些願付價位區間，也是你必須釐清的。

你提供的價值

客戶不是為了買早餐而買早餐，他們為得是吃飽、、美味、方便，並且很有可能希望吃得營養健康。所以首先是你提供的產品組合，一定得滿足目標族群的特殊需求 — 面對重養生的中年客戶，只賣油滋滋的美式漢堡可能就不是很好的選擇。

假如目標客群是預算少年輕學生，則你提供的東西必須物超所值。如果是趕著打卡的上班族，那就要在很快的速度內讓他們得到產品。如果是貴婦的早午餐店，則店內空間的裝潢氛圍必須有一定的水準。

這些所有的環環節節都必須要被設計，才能夠確保你的早餐店能提供目標客戶他們想要的價值組合。

通路

有了目標客群，有了價值訴求，接著你必須要透過某種通路與消費者接觸，才能跟他們完成交易。早餐店可以是自營的獨立店面，可以是連鎖體系，或是加盟體系。你也可以只製作早餐，但做完後供貨給別人的早餐店販售。你甚至可以沒有店面，讓客群只透過電話、傳真、網路訂購你的早餐。

要選擇什麼通路，端看客群的需要與你想提供的價值，而選擇了不同通路，就會造成不同的營收與成本結構。

與顧客間的關係

有了目標客群、價值與通路，你還得決定與客戶之間的關係。因為地理位置，有些人選擇經營路過客為主，有些人則經營天天來報到的老顧客。有些顧客不喜歡你打擾他，有些顧客喜歡你推薦他吃什麼，有些顧客甚至喜歡你記得他，不用開口就知道他要什麼。有些店面採不二價，有些店面會發會員卡給折扣優惠。這些種種，都是不同的顧客關係經營方式。

營收模式

有了以上四個元素，你可以開始決定營收的模式。一個三明治或許大約價值 40 元，但你不一定要賣 40 元。尤其面對學生市場，你可能會選擇賣 30 元，走低價策略。面對中年客戶，加上有機食材、精美包裝，你可能定在 80 元，走高端價位。

你還可能採會員制，月費 1,000 元就可以每天早上吃到新鮮的三明治。你甚至可以說白麵包不用錢，但是想要加火腿、蛋，每多一項食材收 30 元，也就是網路遊戲常用的「Freemium」免費帶付費的商業模式。你甚至可以說通通不要錢，一邊吃早餐，客人們必須要被強迫一邊看廣告。

這些，都是可能的定價策略與營收模式。

而以上，就是一個商業模式在市場面的 5 個元素，下一期的專欄，我們將繼續討論成本面的 4 個元素，以及整體商業模式的持續調校，敬請期待。

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第七屆 appWorks 育成計畫申請，還有 4 天

(本文編輯後刊登在 2013 年 6 月號《30 雜誌》; Photo via sponng, CC License)