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這是北美線上電影龍頭 Netflix 近一年來的股價圖。你可以看到，七月初以來，在 Nasdaq 掛牌交易的 NFLX 已經接近腰斬 — 從每股 300 元跌到 155，過去 12 個月來的股價成長，可以說是在三個月之內全部吐回去。尤其最近幾天跌得最兇，直接從 200 跳樓到 155。 發生了什麼事？難道是獲利警訊？CEO 得了癌症？還是公司出現了嚴重的問題？你問。

不，都不是。一切只是 Netflix 在幾天前 (9/15)，發表了一個成長修正，宣布今年年底的訂戶人數目標，將改為 2,400 萬，而非原來的 2,500 萬。尤其是其中「郵寄 DVD 限定」的用戶目標，將會從原來的 300 萬大幅刪減為 220 萬。就這樣一個消息，就足以讓華爾街抓狂，兩天之內就把 NFLX 大砍 25%。

請問，Netflix 的商業模式，真的在短短三個月內就「變爛」了一半嗎？不，他們還是全美線上電影的龍頭，而且就像 Fred Wilson 說的一樣，他們在短短兩年內讓大多「郵寄 DVD」的租戶都改用「線上串流」，是一項非常了不起的 pivot (沒錯，即使股票上市公司，還是需要 pivot)。

那為什麼這家公司的價值在一夕之間腰斬呢？因為投資人不懂商業模式。沒錯，你沒看錯，華爾街金融分析師，聽起來很厲害，但事實上大多根本沒有在產業上過班 (相信我，這些都是我的 MBA 同學)，更別說有創過業、參與過公司的創造過程。所以他們怎麼看得懂 pivot，怎麼能夠理解商業模式的演進？

他們不是很會分析財務報表？你問。

是，很可惜財務報表代表的是過去，不是未來。代表的是前一代商業模式的經營績效，而不是新一代商業模式的各種可能。所以當 Netflix 決定要放棄「郵寄 DVD」，全力 pivot 到新的「串流」商業模式，華爾街投資人發現他們面對的是無法用過去的績效來「外推」的未來，一個無法預測的風險，他們別無選擇，只能逃跑，所以 NFLX 的股票兩天內跌了 25%。

問題是 Reed Hastings (Netflix 創辦人 & CEO) 和投資人想的是不一樣的事情，他知道他必須要把公司帶到下一個世代，因為停留在 DVD 就是等死。這，就是創業者和投資人的不同，甚至是創業者和專業經理人的不同。所以三個月來，NFLX 的股票被腰斬了，但是 Netflix 團隊眼睛也不會眨一下，因為他們看到的是未來。

你會發現很多創業團隊、經營者花很多時間在聽「資本市場」的意見，特別在意自己的股票被人家出價多少錢在投資、在買賣。但其實那些都是沒有意義的，因為明天的股價，決定在你今天做了什麼事情。而一個新的商業模式、一家新公司的價值，也往往不是資本市場馬上能夠理解的。

所以到最後，你必須要專注在客戶、產品，專注在創造價值上。因為只有不斷的執行，3 年、7 年、14 年後，他們終究會了解你的價值，問題是那價值，早在你的一次次 pivot 中，就已經被決定了。也就是說資本市場根本只是雜訊，你要做的事情，是專注在你的商業模式上，如此而已。

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昨天因為 App Star 節目的邀請，回到母校台大去演講。會前、會後，有許多對創業有興趣的學弟妹跑來找我聊天，其中不少問題圍繞在如何「開始」，是不是要先寫一本厚厚的商業計畫、募一大筆資金、建一個「完整」的團隊，還是要先打下深厚程式基礎？是不是應該去企業上上班，學學他們的管理方式？

我突然有一種感覺，原來「創業」這件事情這麼難解釋，是因為我們都活在一個「大公司」的世界，所有人對於「生意」的想像，都是來自這些大傢伙們行為 — 大企業的組織、大企業的架構、大企業的流程、大企業的邏輯…

問題是，創業根本不是那樣

為什麼？簡單的說，如果大公司的邏輯放諸四海皆準、到處都可以成立，那大家都不用創業了，這世界早就被他們填滿。問題是，每天都有人成功開創新公司、新領域、新產業，為什麼？就是因為大公司的邏輯，在創業世界往往是行不同的。

或者讓我這麼說：

新創公司 ≠ 大公司的縮小版

大公司在做的事情，是「執行」已經找到的商業模式，就好像連鎖餐廳的廚師照著食譜做菜一樣。所以架構、流程、嚴密的成本管理是重點，因為在食譜不變的情況之下，這些管理方法才會幫助企業產生出最多的利潤。問題是身為一個新創公司，你根本連消費者想吃什麼都還不知道，哪裡來的食譜。

所以身為一個 startup，你的重點是如何快速的找到這個食譜，也就是你的「商業模式」。既然如此，你當然不能做大公司在做的事情，你應該做它的相反。人家「充分授權」，你就應該「事必躬親」。人家謀定而後動，你就應該動而後謀變。人家找廣告代理，你就應該自己經營行銷、社群媒體。人家注重 reporting system，你就應該注重效率。人家組織完整，你就應該要力求精簡 — 剛好我的「異父異母」雙胞胎哥哥 Mark Suster 今天也寫一篇為什麼你不需要 COO。

記住，創業就是在找到那個消費者想吃的東西，接著再做出你自己的食譜。在那發生之前，你千萬不能像大公司，你甚至不應該遵守任何規矩、任何管理學的教條。Remember, good entrepreneurs hack, everything.

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(image via jurvetson, cc license)

2007 年才創立，卻能在短短的四年內，神速累積到 2.3 億每月活躍使用者，年營收達到 6 億美元，並推出多款大家耳熟能詳的社交遊戲，像是：FarmVille、Cafe World、Taxes Hold’em Poker 和近期的 Empires & Allies 等的社群遊戲龍頭 Zynga，終於在日前申請上市了。

翻開 Zynga 的 S-1 (上市前公開說明書)，我們可以徹底的研究一下這個超級成功的社群遊戲商業模式。首先，Zynga 的 MAU (Monthly Average Users) 在 2009 就已經達到 1.5 億人。在 2010 則成長了 42%，來到 2.2 億人。到了 2011，隨著社群遊戲市場的飽和，Zynga 的使用者成長也開始趨緩，MAU 只微增 9%，來到 2.4 億人。

ARPU

如果單看 Zynga 的使用者數字，你或許會說成長已經慢成這樣，這家公司還有未來嗎？但是當我們反過來看看 Zynga 的財務數字，你就會發現這個商業模式神奇的地方。2009 年，Zynga 從 1.5 億的使用者身上，拿到了 1.2 億的營收，也就是說單月 ARPU (Average Revenue Per User) 大約是美金 0.07 元。到了 2010 年，2.2 億使用者，Zynga 產生了美金 6 億的營收，也就是說 ARPU 是 0.21 元，足足成長了 3 倍。到了 2011 年，2.4 億使用者，前三個月 Zynga 的營收也是 2.4 億，ARPU 達到 0.33 元，短短半年，又成長了 50%。

也就是說，雖然社交遊戲市場日趨飽和，總體使用者成長快速放慢，但是 Zynga 這家公司卻越來越會抓玩家的胃口，越來越能夠推出會讓他們喜歡玩，並且願意付費使用的遊戲。這點從六月初推出的 Empires & Allies，在短短的 25 天內，就突破 3,900 萬使用者大關，打破所有先前的紀錄，可以略窺一二。

不是沒有弱點

不過，Zynga 的商業模式也並非無懈可擊。首先，他們太過依賴來自 Facebook 平台的營收 — 雖然 Zynga 在這次的 S-1 並沒有載明，但根據我的計算，他們的營收至少有 75% 來自 Facebook 平台。在 Facebook 平台上，Zynga 從 2010 年 7 月開始大規模的改用 Facebook Credits 點數，來作為玩家付費的唯一管道。在那之前，Zynga 把信用卡手續費列入「營收成本」計算，在那之後，Zynga 直接把 Facebook 扣除 30% 「稅收」的淨營收入帳。這樣的記帳方式改變，讓 Zynga 每季節省了 3,800 萬的手續費，換算之下，便可得知 Zynga 至少有 75% 的營收來自 Facebook。

第二，雖然經營近百款遊戲，事實上 Zynga 大多數的營收只來自其中的 2-3 款，再加上每款遊戲的壽命只有 18-36 個月，這讓 Zynga 的續航力相當難以預測。目前看來他們好像非常能夠抓住消費者的胃口，不過萬一哪一天失去了這樣的魔力，那獲利能力下降的速度可能比上去的還快。

第三，日益升高的遊戲開發成本。隨著社群遊戲日趨飽和，競爭日益激烈，遊戲開發成本上升的速度也與日俱增。事實上，過去一年來，Zynga 的研發費用足足提升了 2.6 倍，今年預計要花 3 至 4 億美金在遊戲開發上，不僅佔營收比率來到 30%，並且比營收上升的速度還要快。這將讓 Zynga 的獲利能力越來越低，也讓每款不成功遊戲的風險越墊越高。

無論如何，社交遊戲龍頭 Zynga 終於要上市了，我相信它能夠幫助全球投資人更了解遊戲，這個可以說是網路上最賺錢的商業模式。接下來，就讓我們期待 Zynga 掛牌之後的表現吧。

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這篇文章編輯後的版本，刊登在 2011 年 8 月號的《創新發現誌》上。