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還記得幾年前中油油價很久才調整一次時，每次只要一說要漲，就會有一堆人徹夜排隊要趁「便宜」填滿油箱，當然這「便宜」中間只是幾個銅板的差別，但記者去訪問時他們總是說能省則省。結果現在浮動油價開始實施，汽油一天到晚在漲漲跌跌，多出了更多省錢的機會，但排隊的人卻從此消失了。

這樣行為的背後是人腦非常有趣的一種功能，也就是成語說的「以偏概全」。當一個因果關係極少在我們周遭發生時，我們的大腦會很有信心的把這極少的採樣拿來擴大解釋成通例。生活中最常發生的例子就是「星座」，朋友中有三個金牛座的人，剛好動作都很慢，我們會很有信心的說「金牛座的人動作都很慢」。但對統計學稍有研究人就會知道，至少要採樣 30 個以上的金牛座朋友，才能這麼有信心的發表這個聲明。(如果你真的採樣了 30 個金牛座朋友與 30 個非金牛座朋友，很有可能會發現兩個群體間動作快慢的差異幾乎為零。)

所以回到中油的例子，當我們的記憶中只有一、兩個中油漲價的印象時，大腦會把它拿來擴大解釋成中油永遠在漲價、不停的在漲價，所以即使理性知道只是幾十塊的差別，很多人還是無法抗拒那種「現在不去以後會虧更多」的衝動。而後來改成浮動油價，我們的大腦裡多了許多漲漲跌跌的訊號，也因此漲價不再是唯一能想起的印象，所以雖然它發生的頻率大大提昇了，但發生時對我們的影響卻大大的降低。

所以這個大腦內建的功能跟創業有什麼關係？

我想首先是對於消費者回饋的反應。很多創業者對於收到消費者極差的產品評價時會有極大的反應，但對於某些功能經常被使用，但後台的數據卻繁多複雜難以輕易分析時，很容易就疏於照料。但事實是，你應該關注的是後者。

一個產品很難討好所有人，所以極差的反應是有可能出現的，只要比例在可以接受的範圍內，你應該要忽略大腦以偏概全的衝動。(當然即使決定了客訴在可以接受的範圍，不需要因此修改產品，你仍應該妥善處理這些顧客的心情。)

相反的，一個經常被消費者使用的功能，無論這功能再怎麼簡單，它就是「市場」認定你產品最重要的價值。因此即使後台的數據再怎麼龐大複雜，你都應該花時間釐清，然後找出可以持續改進的地方。

此外，以偏概全也常常是推廣上很重要的戰術。在網站上顯示出一、兩個滿意客戶的證言，很容易引起潛在客戶以偏概全的反應。在首頁放上幾張正妹照，使用者馬上就誤以為這裡滿滿都是正妹 ── 沒錯，無名的招式。在電商網站放上幾個「銷售一空」的商品圖，也會激起人們不搶不行的衝動。

總而言之，人腦是很有趣的東西，內建了許多特殊的迴路設計。這些迴路有時候可以變成優勢，有時候則會帶來劣勢。身為創業者，多了解它的運作邏輯，我認為，是相當值得投資的功課。

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(Photo via Rubin Starset, CC License)

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

有策略的做事情也就是「不短視」的意思，你必須察覺同事或對手沒發現的事情，並且把它們納入考量。但不短視不是假裝你可以看到未來的意思，相反的，你必須以地面上的事實為基礎，而不是模糊描述遙遠的未來。

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #12，今天討論的是第十七章 Using Your Head (使用你的大腦)。

在開始之前，我推薦所有的創業 CEO 應該投資一些時間去了解認知科學 (Cognitive Science)。經過幾百萬年的演化，人類的大腦有其既定的構造與工作方式。順著它的設計使用，你會得到越來越強的認知與思考能力。逆著它的設計使用，則有可能不斷受挫、沮喪。除了精進自己的認知，我們還需要設計各種結構，去精進同仁們的思考，因此了解大腦運作的方式，是非常關鍵的背景知識。

神奇的「寫下來」

卡內基並不是從清單的內容得到價值，相反的，價值是在建構清單的過程中產生的。人們有清楚的目標，並且會自動像導彈一般的追逐目標，這樣的想像從根本上就是錯誤的。人類的「腦筋」是有限的，而其認知的能力也是有限的。

人腦最大的問題是「健忘」。所以當你在思考一個複雜問題的解決方案時，常常滿足了 A B C，卻忘了 D E F，滿足了 B C D F，回頭又忘了 A 與 E。這背後是有原因的，人腦是非常多的「迴路」所組成的構造，這些迴路都有半衰期，剛剛連通一次，過幾秒鐘它就斷掉了，所謂短期記憶。如果你不斷連通這個迴路，則它可以持久一點，所謂長期記憶。

把需要解決的所有問題、其相對限制條件，及過程中想到的靈感寫下來，在寫的過程中有機會觸發更多迴路，也就是所謂聯想，並且可以加深記憶 ─ 視覺辨識當初是用來記憶危險與食物的地點，因此比想像力的記憶來得長久許多。一旦寫好之後，這個清單就變成你的「外部長期記憶」，未來即使因為大腦迴路半衰失去記憶，你還是有辦法克服健忘的問題。

所以我每天寫網誌，見人就說「Leaders are not just readers, they’re writers, too.」，背後其實有些科學的道理。

思考與不確定的痛苦

當 (大腦) 承受著必須思考出脫困方法的壓力，第一個出現的點子往往是一個心靈上的救贖… 問題是這世上可能還有更好的方法，或許就在我們眼界外面一點的地方。但我們卻接受「提早結案」，只因為丟棄一個「判斷」是痛苦且令人不安的… 因此，當我們想出一個「點子」，我們往往花很多力氣去為辯護它而不是質疑它。

Rumelt 描述的是另一個人類大腦普遍出現的缺陷，背後的原因似乎跟理性是否能有效抑制感性有關。當我們處在一個困境時，動物的本能會讓我們非常想要掙扎離開這裡，因為實在太難受。當初溺水時瘋狂找尋浮木的動物應該有比較高的存活機率，因此這個本能被 hard-code 到我們的 DNA 裡面。後來人類發展出了理性，在困境時如果能善用它，找出最好脫困方案的機率應該更高。但可惜理性存在的時間還不夠久，這樣的能力還沒被寫入 DNA 裡面，因此我們常常必須跟本能對抗，才能在困境時冷靜的使用理性。

好在思考企業策略並不是真的溺水，只是微微趨向「想要趕快做點什麼來改變這個困頓」而已。我們只需要時時提醒自己，去反覆質疑每一個點子，尤其是對照之前寫下來的問題與限制清單，不斷練習後，就能夠慢慢變成壓抑動物本能的大師。

大腦也有體操

要引導你自己的策略思考過程，你必須鍛鍊三個關鍵的技能，或稱為習慣。首先，你必須有多種對抗自己的短視與引導自己的注意力所需要的工具。接著，你必須養成質疑自己的判斷的能力。如果你的邏輯沒辦法承受猛烈的攻擊，則你的策略也沒辦法在面對真正的競爭時生存下來。最後，你必須養成形成判斷、記錄判斷結果的習慣，你才能夠因此進步。

換句話說，為了在思考的時候能夠看得更深、更廣、更遠，你必須找到一些工具來幫助自己的大腦完成這樣的工作。網路普及後，看得更深變得容易許多，任何你想要了解的主題，在網路上都可以找到很深入的資訊。與該領域的人聊天也很有幫助，尤其是質問一些很基本的問題。

要看得更廣，也就是能旁徵博引，需要一些工具，更需要很多練習。商業模式畫布、TAP FURRR 模型、五力分析 等策略地圖是讓你更容易看到全局的工具，而大腦舉重則是鍛鍊聯想能力必須要的健身操。

要看得更遠，則需要不斷問自己「接下來呢？」、「然後呢？」，並且透過系統思考的五個層次，去預測每個個人、每個組織的行為背後的原因，以及未來可能與不可能有的變化。

接著，必須養成質疑自己的習慣，在這裡 Rumelt 跟我用的方法很類似，就是想像如果要跟某個比我們還犀利的人報告這個策略，他會有怎麼樣的反應。Rumelt 甚至在腦海裡組成了一個顧問團，讓每個不同專長的人隨時可以給他回饋。

最後，也就是必須創造回饋機制，先做出判斷，把它寫下來，接著去執行，得到結果後再回頭檢視判斷。這個過程除了能夠讓修改後的判斷能夠更貼近現實的需要，也能鍛鍊我們下次做出更正確判斷的能力 ─ 沒錯，讓大腦知道哪些迴路是比較好的，以後應該常走，而哪些迴路是不好的，應該要讓它斷掉。

以上，就是讀完 Good Strategy Bad Strategy 第十七章 Using Your Head 後我的一些感想，下禮拜，我們將討論最後一章 Keeping Your Head，而我們長達近 3 個月的線上讀書會，也將正式回到本壘。歡迎留言分享你的心得，我們下週見。

前往 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #13

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(Photo via James Vaughan, CC License)