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以偏概全

September 4th, 2013

We Have Signs

還記得幾年前中油油價很久才調整一次時,每次只要一說要漲,就會有一堆人徹夜排隊要趁「便宜」填滿油箱,當然這「便宜」中間只是幾個銅板的差別,但記者去訪問時他們總是說能省則省。結果現在浮動油價開始實施,汽油一天到晚在漲漲跌跌,多出了更多省錢的機會,但排隊的人卻從此消失了。

這樣行為的背後是人腦非常有趣的一種功能,也就是成語說的「以偏概全」。當一個因果關係極少在我們周遭發生時,我們的大腦會很有信心的把這極少的採樣拿來擴大解釋成通例。生活中最常發生的例子就是「星座」,朋友中有三個金牛座的人,剛好動作都很慢,我們會很有信心的說「金牛座的人動作都很慢」。但對統計學稍有研究人就會知道,至少要採樣 30 個以上的金牛座朋友,才能這麼有信心的發表這個聲明。(如果你真的採樣了 30 個金牛座朋友與 30 個非金牛座朋友,很有可能會發現兩個群體間動作快慢的差異幾乎為零。)

所以回到中油的例子,當我們的記憶中只有一、兩個中油漲價的印象時,大腦會把它拿來擴大解釋成中油永遠在漲價、不停的在漲價,所以即使理性知道只是幾十塊的差別,很多人還是無法抗拒那種「現在不去以後會虧更多」的衝動。而後來改成浮動油價,我們的大腦裡多了許多漲漲跌跌的訊號,也因此漲價不再是唯一能想起的印象,所以雖然它發生的頻率大大提昇了,但發生時對我們的影響卻大大的降低。

所以這個大腦內建的功能跟創業有什麼關係?

我想首先是對於消費者回饋的反應。很多創業者對於收到消費者極差的產品評價時會有極大的反應,但對於某些功能經常被使用,但後台的數據卻繁多複雜難以輕易分析時,很容易就疏於照料。但事實是,你應該關注的是後者。

一個產品很難討好所有人,所以極差的反應是有可能出現的,只要比例在可以接受的範圍內,你應該要忽略大腦以偏概全的衝動。(當然即使決定了客訴在可以接受的範圍,不需要因此修改產品,你仍應該妥善處理這些顧客的心情。)

相反的,一個經常被消費者使用的功能,無論這功能再怎麼簡單,它就是「市場」認定你產品最重要的價值。因此即使後台的數據再怎麼龐大複雜,你都應該花時間釐清,然後找出可以持續改進的地方。

此外,以偏概全也常常是推廣上很重要的戰術。在網站上顯示出一、兩個滿意客戶的證言,很容易引起潛在客戶以偏概全的反應。在首頁放上幾張正妹照,使用者馬上就誤以為這裡滿滿都是正妹 ── 沒錯,無名的招式。在電商網站放上幾個「銷售一空」的商品圖,也會激起人們不搶不行的衝動。

總而言之,人腦是很有趣的東西,內建了許多特殊的迴路設計。這些迴路有時候可以變成優勢,有時候則會帶來劣勢。身為創業者,多了解它的運作邏輯,我認為,是相當值得投資的功課。

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(Photo via Rubin Starset, CC License)

創業 CEO:使用你的大腦,有策略的

July 22nd, 2013

head mounted listening device

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

有策略的做事情也就是「不短視」的意思,你必須察覺同事或對手沒發現的事情,並且把它們納入考量。但不短視不是假裝你可以看到未來的意思,相反的,你必須以地面上的事實為基礎,而不是模糊描述遙遠的未來。

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #12,今天討論的是第十七章 Using Your Head (使用你的大腦)。

在開始之前,我推薦所有的創業 CEO 應該投資一些時間去了解認知科學 (Cognitive Science)。經過幾百萬年的演化,人類的大腦有其既定的構造與工作方式。順著它的設計使用,你會得到越來越強的認知與思考能力。逆著它的設計使用,則有可能不斷受挫、沮喪。除了精進自己的認知,我們還需要設計各種結構,去精進同仁們的思考,因此了解大腦運作的方式,是非常關鍵的背景知識。

神奇的「寫下來」

卡內基並不是從清單的內容得到價值,相反的,價值是在建構清單的過程中產生的。人們有清楚的目標,並且會自動像導彈一般的追逐目標,這樣的想像從根本上就是錯誤的。人類的「腦筋」是有限的,而其認知的能力也是有限的。

人腦最大的問題是「健忘」。所以當你在思考一個複雜問題的解決方案時,常常滿足了 A B C,卻忘了 D E F,滿足了 B C D F,回頭又忘了 A 與 E。這背後是有原因的,人腦是非常多的「迴路」所組成的構造,這些迴路都有半衰期,剛剛連通一次,過幾秒鐘它就斷掉了,所謂短期記憶。如果你不斷連通這個迴路,則它可以持久一點,所謂長期記憶。

把需要解決的所有問題、其相對限制條件,及過程中想到的靈感寫下來,在寫的過程中有機會觸發更多迴路,也就是所謂聯想,並且可以加深記憶 ─ 視覺辨識當初是用來記憶危險與食物的地點,因此比想像力的記憶來得長久許多。一旦寫好之後,這個清單就變成你的「外部長期記憶」,未來即使因為大腦迴路半衰失去記憶,你還是有辦法克服健忘的問題。

所以我每天寫網誌,見人就說「Leaders are not just readers, they’re writers, too.」,背後其實有些科學的道理。

思考與不確定的痛苦

當 (大腦) 承受著必須思考出脫困方法的壓力,第一個出現的點子往往是一個心靈上的救贖… 問題是這世上可能還有更好的方法,或許就在我們眼界外面一點的地方。但我們卻接受「提早結案」,只因為丟棄一個「判斷」是痛苦且令人不安的… 因此,當我們想出一個「點子」,我們往往花很多力氣去為辯護它而不是質疑它。

Rumelt 描述的是另一個人類大腦普遍出現的缺陷,背後的原因似乎跟理性是否能有效抑制感性有關。當我們處在一個困境時,動物的本能會讓我們非常想要掙扎離開這裡,因為實在太難受。當初溺水時瘋狂找尋浮木的動物應該有比較高的存活機率,因此這個本能被 hard-code 到我們的 DNA 裡面。後來人類發展出了理性,在困境時如果能善用它,找出最好脫困方案的機率應該更高。但可惜理性存在的時間還不夠久,這樣的能力還沒被寫入 DNA 裡面,因此我們常常必須跟本能對抗,才能在困境時冷靜的使用理性。

好在思考企業策略並不是真的溺水,只是微微趨向「想要趕快做點什麼來改變這個困頓」而已。我們只需要時時提醒自己,去反覆質疑每一個點子,尤其是對照之前寫下來的問題與限制清單,不斷練習後,就能夠慢慢變成壓抑動物本能的大師。

大腦也有體操

要引導你自己的策略思考過程,你必須鍛鍊三個關鍵的技能,或稱為習慣。首先,你必須有多種對抗自己的短視與引導自己的注意力所需要的工具。接著,你必須養成質疑自己的判斷的能力。如果你的邏輯沒辦法承受猛烈的攻擊,則你的策略也沒辦法在面對真正的競爭時生存下來。最後,你必須養成形成判斷、記錄判斷結果的習慣,你才能夠因此進步。

換句話說,為了在思考的時候能夠看得更深、更廣、更遠,你必須找到一些工具來幫助自己的大腦完成這樣的工作。網路普及後,看得更深變得容易許多,任何你想要了解的主題,在網路上都可以找到很深入的資訊。與該領域的人聊天也很有幫助,尤其是質問一些很基本的問題。

要看得更廣,也就是能旁徵博引,需要一些工具,更需要很多練習。商業模式畫布TAP FURRR 模型五力分析 等策略地圖是讓你更容易看到全局的工具,而大腦舉重則是鍛鍊聯想能力必須要的健身操。

要看得更遠,則需要不斷問自己「接下來呢?」、「然後呢?」,並且透過系統思考的五個層次,去預測每個個人、每個組織的行為背後的原因,以及未來可能與不可能有的變化。

接著,必須養成質疑自己的習慣,在這裡 Rumelt 跟我用的方法很類似,就是想像如果要跟某個比我們還犀利的人報告這個策略,他會有怎麼樣的反應。Rumelt 甚至在腦海裡組成了一個顧問團,讓每個不同專長的人隨時可以給他回饋。

最後,也就是必須創造回饋機制,先做出判斷,把它寫下來,接著去執行,得到結果後再回頭檢視判斷。這個過程除了能夠讓修改後的判斷能夠更貼近現實的需要,也能鍛鍊我們下次做出更正確判斷的能力 ─ 沒錯,讓大腦知道哪些迴路是比較好的,以後應該常走,而哪些迴路是不好的,應該要讓它斷掉。

以上,就是讀完 Good Strategy Bad Strategy 第十七章 Using Your Head 後我的一些感想,下禮拜,我們將討論最後一章 Keeping Your Head,而我們長達近 3 個月的線上讀書會,也將正式回到本壘。歡迎留言分享你的心得,我們下週見。

前往 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #13

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(Photo via James Vaughan, CC License)

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