在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。
身為一個領導者，最難的就是溝通。
怎麼驅動公司達到短期目標，又不傷害長期人才培養？怎麼給同仁誠實的回饋，不會因此傷了他們的動力？怎麼讓團隊正確了解策略的目的，又能在執行時自己彈性調整？
這些都是永恆的課題，因為每次的前因後果不同，就必須要有不同的處理方式。
今天早上在 HBR 上讀到一篇 How to Get Employees Excited to Do Their Work，裡面提出了一個 The Communicator’s Roadmap 模型，我認為對於釐清溝通的目的，對應適合的方法，頗有幫助。
以下根據我自己的經驗，把它改寫為中文版。
溝通的四個象限
這篇 HBR 文章的兩位作者 Kelly Decker 與 Ben Decker，首先把溝通用兩個軸線切割成四個象限。
在 Y 軸的是情緒連結，越往上越訴諸聽者的情感，越往下則越訴諸他的理性。X 軸的是訊息的本位，越往右的訊息越是針對聽者，而越往左的訊息則是針對講者。
這樣切開的四個象限，由左上角開始順時鐘分別命名為「娛樂」、「啟發」、「指示」，與「通知」。
四象限的實際應用
實際應用上，通知適合處理公司的流程、政策等變動的布達，溝通的目標是讓同仁明確的了解，因此最好的策略是直接了當。
娛樂則適合來紓緩同仁的情緒，目標是讓他們感受到同理心的連結，溝通的重點是訴諸感性、自身的經驗，讓對方體會到你的感同身受。
指示主要用來處理急迫的任務，因此目標是非常清楚的溝通工作的優先順序、各階段目標，以及每個人分配到的工作內容。這裡的溝通必須要清楚到個人化的層次，且由於時間寶貴，寧可過度溝通，要求同仁們複述他們聽到的，也不要默認大家都有極高的理解力。
最後，啟發適合用來激勵同仁自動自發，追求長期的自我成長，扛起更大的責任與職務。這個溝通的目的是去開啟心態上的轉變，因此需要靠擘劃遠景、描述未來，形容可能性等方式，來訴諸他們的心理。
小結
當然現實公司中的溝通情境，恐怕常常還要再複雜一些。但對於盤子上永遠有數不清的檻要跨的創業 CEO，能有這個地圖先把狀況歸入象限，再快速釐清對應的處理方式，我認為，應該還是有些幫助。
因此今天特地把它中文化，與大家分享。
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(Photo via Carlos, CC License)
