Posts Tagged ‘Disruptive Innovation’

下放式創新

November 14th, 2012

EZTABLE 的另一個投資人,以「破壞式創新」與「創新者的困境」聞名的管理學大師 Clay Christensen,在美國大選前夕於紐約時報發表了一篇 A Capitalist’s Dilemma (投資者的困境),講美國多年來「投資報酬率」導向的管理教育所衍生出來的種種結構性問題,卻也剛好解釋了台灣目前所碰到的窘境。

他寫到 (照慣例建議大家去詳讀全文):

…公司老闆或是資本市場裡的投資人可能會選擇把錢放在三種不同的創新裡面。第一種我稱為「下放式」創新 (“empowering” innovation),這種創新把原本只有少數人負擔得起的昂貴且複雜的產品,轉化成大家都負擔得起、較簡單且便宜許多的產品。

福特的 Model T 就是一個下放式創新、Sony 的收音機也是、IBM 與 Compaq 的個人電腦,還有 Schwab 平價的線上股票交易網站都是。更近期的例子是「雲端運算」(雲端主機),它把以前只有大公司能擁有的資訊技術轉化成即使是小公司也負擔得起的東西。

下放式創新會創造工作,因為這些創新需要更多人來建造、遞送、販售與服務這些新產品。下放式創新也需要資金,來提昇產能與支應應收帳款與庫存。

第二種叫做「維持式」創新。這種創新拿新的產品去取代舊的產品。舉例來說,Toyota 的 Prius 油電車是一個超棒的產品,但每當 Toyota 賣出一部 Prius,它也少賣了一部 Camry。維持式創新有一個「零和」的元素在裡面,它們把昨天的產品用今天的替代,因此不會創造太多新的工作。這些創新讓我們的經濟持續活躍,若以金額來算,它們也是最大的創新貢獻者,但維持式創新對於經濟的持續成長與資本則都是中性的。

第三種叫做「效率式」創新。這種創新降低生產與遞送既有產品與服務的成本,像是迷你回收煉鋼場、網路汽車保險等等。以整體的產業來說,這種創新幾乎永遠會讓工作減少,因為他們去除了不必要的中間程序。但這種創新也讓剩下的工作與產業得以留存,因為缺乏了效率的提升,這些公司產業終將會在國際的效率競爭下被淘汰。

效率式創新同時也釋放資本,因此如果少了效率式創新,整個經濟體的資本將會被卡在資產負債表上,而無法被重新佈署,成為新的、下放式創新的燃料。舉例來說,Toyota 的「Just-in-Time」及時生產系統就是一個效率式創新,讓整條生產線可以在低庫存的狀態下營運,因此減少資本的需求…

… 效率式創新一直在釋放資本,然而在美國,這些被釋放的資本又被拿去投資更多效率式創新。相比之下,我們產生出來的下放式創新就比過去少了很多。我們必須要重新設定,讓下放式與效率式創新再度平衡。

這個情形是在 (管理學上) 新式財務教條 (The Doctrine of New Finance) 的幫助下產生的,共和黨學者 George F. Gilder 教我們應該要把稀有的資源嚴加管理,但可以浪費充足、便宜的資源。當這些教條在 30-50 年代成為主流時,資本是相對稀缺的,所以我們教我們的管理學生要想辦法把放大每一塊錢,為了量測這件事情的效率,我們開始不用「元」衡量利潤,而改用「淨資產報酬率」、「投入資本報酬率」與「內部報酬率」等等…

…這些教條被傳達給學生時,它們是適切的,因為那時資本很稀缺。

但我們從來沒有教導這些學徒,當資本很充足,但某些新技能卻非常稀缺時,這些遊戲規則就完全顛倒了。一直用「效率」去衡量資本會阻止我們投資下放式創新,因為下放式創新會降低「淨資產報酬率」、「投入資本報酬率」與「內部報酬率」,然而也只有下放式創新才會創造我們需要的新成長動能。

這就是台灣碰到的問題。 過去三十年,我們基本上是美國的效率式創新夥伴,他們把需要降低成本的製造外包給我們,我們則投資資本去創造出越來越高的效率,然後不斷的循環下去。但現在這個循環顯然已經到了終點,我們正在目睹工業革命的尾聲,知識經濟的抬頭。就算你不相信這個趨勢,至少光是「美國承認他們不能依賴效率式創新」這件事情,就已經代表台灣身為夥伴的地位也岌岌可危。

我們需要投注更多資本在「下放式創新」上面,唯有下放式創新才能創造新產業,創造新工作,創造經濟體的長期競爭力。

___

appWorks 的 3.2 億本善基金雖小,但是是我們努力推動投資下放式創新的第一步。第六屆 appWorks 育成計畫,歡迎你的加入。

(Image via clintjcl, CC License)

Facebook 的真正挑戰者,其實不是 Google+

July 4th, 2012

Facebook 的真正對手,其實是 WhatsApp、Viber 與 Line — 昨天 Line 在東京舉行的記者會,也證明了他們有這樣的野心。或許你會認為這有點扯,這些「傳訊息」用的 Apps 離要挑戰 Facebook,其實還很遠。但這也正是「破壞式創新」發生的最重要關鍵 — 一開始,這些競爭對手看起來一點都不像對手。

這些「挑戰者」往往從非常拙劣、簡化的產品出發,一開始只是在解決一些早期採用者的小問題。然而漸漸的,隨著他們把產品越做越好,低階、中階、高階,甚至是超高階的市場,一個個的被他們打破、重新發明。Facebook 自己就是最好的例子,一開始,他們只是一個非常簡化的大學生個人檔案頁面,解決的只是哈佛校園沒有製作學生名冊這個問題。

Facebook in 2004

但從那邊,他們漸漸的擴張到常春藤的 13 所學校,然後是全美大學校園。他們首先取代了「BBS」、「照片分享」、「傳訊息」等用途,接著做出了「News Feed」取代了「社交新聞」、「社交書籤」的需要,然後又添加了「即時聊天」而取代了「MSN Messenger」。接著他們開放給所有人加入,並且化身為平台讓 App 開發商進駐,這兩個躍進組合起來,創造了橫掃全球的「Social Gaming」運動,並且把紅極一時、產值數十億美金的「Online Game」產業打得落花流水。而現在,他們又開始主打「Promoted Stories」式廣告,準備要破壞全球的廣告市場。

這前後花了 Facebook 共 8 年的時間,所以大家有點忘了,當 Facebook 還是一個新進市場的挑戰者時,他們的產品看起來是如何的拙劣。但我相信 Facebook 自己不會忘記,他們這些年來是如何一步步破壞各個市場的,所以當 Mobile Social 興起,他們的第一步是先試著適應,一旦發現不行,接著便開始收購。幾個月前,他們剛花重金買下了 Instagram,但我相信 Facebook 在 Mobile Social 的布局,絕對不會只到這裡。畢竟 WhatsApp 的日訊息量,已經到達了 10 億則的天文數字,而 Viber 的 5,000 萬下載、Line 的 4,500 萬活躍用戶數量,也都跨過了關鍵的門檻。

最後打敗 Sony 隨身聽的不是 Panasonic 隨身聽,而是 Apple 的 iPod,結果打敗 PC 的也不是 Mac,而是 Apple 的 iPad,而現在看起來不可一世的 Facebook,打敗它的,很有可能就是 Mobile Social 上的破壞創新份子。

___

歡迎在 Facebook 收聽我的創業分享

(Images via Wikipedia, TheGeeksClub)

©2021 MR JAMIE.
網站由 Allen Hsu 設計 | Logo 動畫由 Wen Chen 完成