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創業 CEO / 緊張兮兮的執行長才能生存

March 23rd, 2016

Squirrel

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

Only the paranoid survive.

這是日前離開人間的現代管理大師、前 Intel 執行長 Andy Grove 所留下的眾多名言之一

偏執狂才能生存?

跟很多英文金句一樣,它很難翻成中文。大家通常用偏執狂去翻 Paranoid,但「只有偏執狂才能生存」這樣的話是講不通的。

在商業的世界,偏執狂的下場絕大多數很慘,因為他們在堅持的往往是錯誤的東西,最後很難不搞到公司倒閉、身敗名裂。當然這些人當中也有少數像 Steve Jobs 這樣可以修成正果的,但那畢竟是特例,因此我們沒辦法把偏執狂才能生存說成通則。

所以這裡的 Paranoid,應該更接近神經質、緊張兮兮。但神經質才能生存,其實也不容易解釋,神經質就是大驚小怪,這樣的人,也很難說比較不會犯錯、比較可以存活。

如果真的要把這句話講通,我們得把 Paranoid 翻成緊張兮兮怕死的,那這句話就很好解釋了,成天緊張兮兮怕死的人,才能生存。換句話說,不怕死的,都比較快死。

但這樣講,又把這句話講淺了。

所以我們到底該怎麼解釋這個金句呢?我覺得用破壞創新Paradigm Shift 的模型,比較容易解釋。

1-100 的競爭框架

一般來說,當你開始走 1-100 這條道路,勢必代表已經在某個垂直領域、利基市場,證明了一個模式是可行的。既然如此,競爭對手會開始從四面八方持續湧進來。

在你的周邊,有與你相似的同儕,這些人與你差不多時間出發,走的路線跟你類似、對風口的掌握也相當。當他們意識到你這邊有不錯市場回饋,勢必會漸漸往這個方向靠攏。

在你的後面,則會有直接抄襲你的後進。畢竟你已經證明這裡有豐碩的果實,眼紅的新人直接來競爭、搶食,這是必然的結果,也是人類經濟發展過程不斷重複的戲碼。

而在你前面,還有那幾個比你大幾十、幾百倍的前代衛冕者們。剛開始,他們或許嫌你小、瞧不起你,但當你搭著風口越做越大,他們也不可能真的就坐以待斃。總有一天,他們會覺醒,拉動巨大的資源,跟你做一樣的事情來對決。

因此,1-100 的道路,基本的框架就是有大大小小的競爭對手,試圖跟你做類似的事情,把你拉下馬來。而你的工作,則是帶領團隊不斷努力去維持領先。因此你必須要有好的長期策略,然後在那之上不斷更新戰術、優化執行,才能成為最終的站立者。

所以 1-100 的生存其實很理性,那麼何來緊張兮兮之有呢?

高度競爭的成果

在 1-100 的這個過程,當你成天面對的是跟你做類似事情的對手,那麼要打勝仗,整個組織必須要針對既有商業模式做規模、效率與執行力的最大化,換言之,就是把 KPI 與 SOP 壓下去,然後全體上下照表操課、將士用命,一定要把目標達成。

當你把這件事情做得越成功,那麼勢必代表你的組織文化、結構、人才,越是在既有框架底下,最適合、也最優越物種。

而這樣的物種,由於優化到了極致,牠最怕的就是一件事 ─ 牠所生存環境,突然出現大幅度的變化。

由於已經針對計有環境優化到了極致、長成巨大的規模,當環境丕變,牠難有重新適應所需要的彈性。

從顛覆者到被顛覆

所以,每當有新典範出現,幾乎必定隨之而來的,都是出現新的破壞者,搭著風口,在不久之後顛覆了衛冕者的存在。從當年的 IBM、HP、Dell,到近期的 AOL、Yahoo!,我們一而再、再而三看到今日的巨人,轉眼間成為明日的恐龍。

可以避免嗎?

但這件事情不是完全無法避免的。畢竟這世界上還是有些公司,能在數個巨大洗牌之後,仍然維持領先者的位置。Google 與 Facebook 就是最好的例子,Adobe 則是另一個大家比較沒有注意到的。

如果你說這些公司的執行長都是神,總能提早預知典範轉移,這是沒有人會相信的。他們一定不是神,只是在針對既有商業模式優化的同時,也小心翼翼的在耳聽八方,觀察所有可能的次世代挑戰者。

光這個行為,恐怕就已經會有些人覺得他們 Paranoid ─ 你都已經領先這麼多了,有什麼好怕 ─ 這是神經質的第一個層次。

但還有另一個層次,我認為,恐怕才是 Paranoid 這個詞真正的來源。每當某個有潛力的新顛覆者出現,這些領導人一定會想積極出手應對。舉例來說,當 Twitter 開始走紅,Facebook 的 Mark Zuckerberg 說不行不行,我們也要弄出一個單向追蹤的粉絲專頁產品,否則有可能會被它顛覆。這時,你想他的共同創辦人、副總、團隊會說什麼。他們一定會說,Mark 你想太多了,我們的用戶比他們多、成長比他們快、粘性比他們大,根本不用怕。好啦,如果你堅持就給你做,但我們真的覺得不需要這樣山寨它。

當 Foursquare 開始走紅,Mark 立刻堅持要做打卡。當 Google+ 出現,Mark 馬上又要加群組功能。Instagram 出現,Mark 花 10 億美金把它買下來,WhatsApp 起來了,Mark 又要把它吃下來。什麼,對方獅子大開口要 218 億美金、還要一席董事?Mark 居然還說沒問題,非吃不可?

這些還都是事後成功的案例,還有很多是他看到後進者出現、堅持要做,但後來沒什麼成績的產品,像是送禮、Poke 閱後即焚通訊軟體等等。你看,久而久之,團隊心裡面想的,一定是 Mark,你也太神經兮兮了。

不但神經,而且堅持神經、不怕被說神經

所以,如果 Mark 是一個對次世代顛覆者不夠神經、或是怕團隊覺得他神經的領導人,甚至是一個知道對方不一定會是真的挑戰者、對應的策略也不一定會成功,因此不敢神經兮兮去強迫團隊反擊的領導人,那麼長期而言,這家公司一定會在某一個 Paradigm Shift 被顛覆。

就是因為 Mark 這樣神經的關注、寧可錯殺 100 的去回應,Facebook 才能在新世代挑戰者不斷出現的社群世界,維持長達 12 年的領先。所以,總結來說,能夠跨多個典範轉移,還能夠長期生存的領導人,勢必是讓人覺得相當神經質的。

而從這個角度去理解,你也就能知道,為什麼 Grove 的 Only the paranoid survive,是這麼經典的金句。

以上,且讓我用今天的這篇文章,感謝 Andy Grove 留給我們的許多現代管理觀念,願在天上的他,能夠安息。

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創業 CEO 們,歡迎加入 AppWorks Accelerator,跟我們一起緊張兮兮

(Photo via Alan Bloom, CC License)

創業 CEO / 分辨四種市場,擬定對應戰略

May 6th, 2015

Farmer's Market

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

近期研究了 Steve Blank 的 4 Types of Markets,我認為對於協助創業 CEO 釐清面對的市場,擬定適合的作戰策略,很有幫助。我把這個框架稍微用我的想法調整並展開,整理成以下的表格,供大家參考。

4 Kinds of Markets

以下則是更完整的描述。

新市場 New Market

這是絕大多數初創業者面對的市場,主要原因是不想跟人家做一樣的事、缺乏資源 (無法挑戰既有市場),或是缺乏市場知識 (無法破壞創新)。新市場基本上還不存在,因此優點是沒什麼競爭對手,但缺點就是無中生有、挖掘出尚未被驗證的用戶需求,成功機率其低無比。因此要在這個市場成功,靠的是持久戰,用最低成本快速測試對用戶需求假設,一試再試,直到有一天賓果為止。也因為市場還沒成形,因此在這裡面宣傳,通常得依賴自媒體、病毒等免費的管道。最後,要在這個市場成功,靠的是使用者內幕,也就是 Peter Thiel 所謂的秘密,對於用戶的需求,你知道一些別人不知道的事情。

實務上,從開始創業到成功挖掘到前所未有需求、找到新市場,通常需要 2、3 年的時間,有時候甚至要超過 5 年 (因此成長曲線會呈曲棍球棒狀)。所以無所不用其極的維持低燃燒,是走這個市場最重要的策略。另外,一旦新市場被你成功驗證,那它馬上會變成既有市場,進入另外一個賽局。

既有市場 Existing Market

既有市場是用戶需求已經被確認,且通常已具經相當規模,或是快速成長中的市場。在這個市場裡面,用戶永遠在追求 C/P 值更高的產品,因此要進入它,靠的是提供同樣品質但價格更低,或是同樣價格但品質更高的產品。要做出這樣的產品,否則就是要犧牲毛利,或是擁有規模經濟等效率上的優勢。因此,在既有市場裡成功,打的資源戰,產品要快速迭代,越來越好;規模要越來越大,讓成本、售價越來越低;網路、平台效應要不斷提昇,讓產品的價值越來越高。這些事情要做得好,靠的是比對手更高的執行力,而為了要超越先行者,或是維持領先位置,通常要大量的透過付費媒體 (也就是廣告) 佔據用戶基礎。

跨國複製市場 Copy-to Market

跨國複製市場是把一個已經在國外成功的產品與商業模式,複製到本地市場來經營。這個市場有點像是新市場與既有市場的結合,它還是在嘗試一個在本地尚未完全被驗證的需求,但由於這個模式在外國已經被驗證,成功的機率比新市場高上許多。在絕大多數的情況下,100% 的複製是不會成功的,因此你必須要聰明的複製 90-95% 國外成功模式,然後再微調剩下的 5-10% 來適應本地用戶的文化與需求。所以經營這個市場的關鍵資源是人才,有能力真的了解外國成功模式的內涵,再把它調到符合本地用戶需求的那些。另一方面,通常好的國際模式都會引來不只一個模仿者,因此你必須比對手們更快、更準確的複製,因此這是一場效率戰。

顛覆既有市場 Resegmented Market

最後,面對一個成熟市場,當底層出現技術、平台、通路等 Paradigm Shifts 時,你可以搭著這些大浪,顛覆既有市場。成功抓住這樣的機會非常不容易,因為你必須同時充分掌握既有市場的痛點,以及各種底層正在發生的 Paradigm Shifts。要成功執行這個策略,靠的則是破壞創新策略,也就是先推出在周邊功能上不起眼的次世代產品,再慢慢進步,從底層蠶食大傢伙們的午餐。在破壞創新的初期,往往需要靠病毒等免費媒體,等到黃金交叉要開始發生,則要換檔進入快速圈地的資源戰。

結論

所以,面對四種市場,需要的是四種不同的工作方式,以及對應的資源需要。對於缺乏資金的創業者,通常不會選擇直接進入既有市場。但如果能夠,選擇顛覆既有市場,或是跨國複製,成功機率會稍高一些。尤其顛覆既有市場,往往能產生巨大的成功。

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創業 CEO,歡迎加入 AppWorks Accelerator Class #11,讓我們協助你征服市場

(Photo via infomastern, CC License)

Data Disruption

August 27th, 2013

A Stellar Birth by NASA

這是 NASA 於 2011 年公布,6,070 光年外,Cygnus X-1 星系黑洞運作的示意圖。黑洞先從鄰近的巨大藍色星球吸入物質,跟著黑洞以最高每秒 800 轉的時速迴旋,最後有些東西被黑洞吃掉,而有些則被它以超高速垂直噴出。

如果傳統公司的運作像是我們的太陽系,現代網路公司的運作就有點像是 Cygnus X-1。

舉例來說,當傳統銀行要進行「放款」業務,他們只有非常有限的資料去預測借款人的信用指數,也就是他們的還款機率。過去最重要的條件是抵押品的品質,因此房貸與定存擔保這類的放款利率是最低的,而沒有任何抵押品的信用貸款、信用卡循環利息則是最高的。頂多再用借款人的年齡、收入、居住地區、職業等條件去微調,但基本上只能產生些微的差異。

但這樣的模型事實上有許多缺陷。首先,即使種種生活條件類似的兩個人,他們的實際風險係數可能都有數十到數百倍的差異──一個父親的財務風險,實際受到他的老婆、小孩、雙方父母的生活型態與健康影響非常大。此外,一個人的生活條件隨時都在變動,只拿貸款的那一刻來判斷,之後沒有任何追蹤更新,事實上也相當不理想。最後,用平均值去取利率,會有劣幣驅逐良幣的結果,讓銀行反而沒辦法做到那些信用其實很好,只是因為生活條件被歸類在較差等級,因此還款能力被低估的貸款者的生意。

這樣的系統就像是封閉、每個行星沿著分明的路徑運行太陽系一般。相反的,從網路生出來的新系統,就像是 Cygnus X-1 一般。

理想上,當要評估一個人的還款風險,應該是要把所有關於他的數據 ── 喜歡做什麼運動、吃什麼東西、交哪些朋友、家人的財務與健康情況,全部都拿來綜合分析,因而去動態反映出他此時此刻的風險係數。而因為網路與行動上網的普及,我們離那個地方越來越近。美國 Lenddo 已經開始會去分析貸款者的 Facebook 朋友圈,用得來的結果去調整貸款者的風險指標。德國的 Kreditech 甚至會綜合考量高達 8,000 種數據來源,再決定要用什麼利率放款給你。

而貸款其實只是這中間的一個小小例子,全觀的看,網路就像是 Cygnus X-1 旁的藍色巨星一樣,提供了前所未有的資料種類與數量,懂得如何運用的企業,將能夠把它轉化為商業上的價值,完全顛覆既有產業的運作模式。

Data Disruption,是我們這個時代,正在進行的巨大革命。

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(Inspired by CNN Money; Image via NASA, CC License)

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