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在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

一個優秀的商業模式常常是好幾個非常關鍵的 Pivots 所創造出來的，有些 Pivots 是被迫的，有些 Pivots 則是深思熟慮後的結果。

Zappos 創辦人 Tony Hsieh 在某次受訪時，描述了 Zappos 公司歷史上幾乎是最關鍵的一個 Pivot，請先花 5 分鐘的時間觀看這個訪問：

How Zappos risked it all to focus on customers

Tony 提到的是 Zappos 在 2003 年，也就是創業進入第四年時，決定全面放棄「轉單」模式，完全改用「統 (一進) 倉」模式的這個 Pivot。背後的 Vision 非常清楚，Tony 認為 Zappos 存在的意義是創造最滿意的顧客。既然統倉相較於轉單更能達到該 Vision，因此這個 Pivot 是必要的。

這聽起來很容易，但這樣的改變事實上不是一件容易的事情。現在，請試著想像你是當年的 Tony，要執行這個策略時前哪些風險因子，以及執行時需要注意的細節，並把它們寫下來。

====== 寫好了嗎？ ======

好，以下則是我想到的一些關鍵點，供你參考。首先，是不利於該 Pivot 的種種負面因子：

1. 營業額：當時 Zappos 的年營業額是美金 7,000 萬，放棄 25% 的轉單生意等於關掉一條 1,750 萬的營收水流。
2. 利潤：就像 Tony 說的，轉單是 Easy Money，以美國電商平均約 20% 的毛利來計算，等於放棄了近 350 萬美金白花花的鈔票。
3. 同仁支持：Zappos 是從 100% 轉單起家的，因此公司全體 (當時估計約有 40-50 人*註) 對於該模式所存在的缺點，像是：轉單後才發現沒庫存、供應商出貨太慢、包裝粗糙等等，必定早有相當的了解與接受程度，四年來也必定早已建立了許多程序與工作方法去降低這些缺點所造成的傷害。
4. 財務：2003 年時矽谷仍處於後達康泡沫的寒冬期，Google 尚未掛牌，創投對網路公司仍缺興趣缺缺，營運資金來源非常困難。統倉策略勢必需要更大的庫存成本，如果最終造成公司嚴重的現金流負擔，則很有可能會有死亡風險。
5. 供應鏈：原本協助轉單出貨的盤商，有可能為了抵制 Zappos 繞過他們直接向品牌進貨而有所作為。

基於以上種種風險，在執行該 Pivot 時，以下是我會有的戰術考量：

1. 客戶滿意度比較：該策略的假設是當所有產品都從統倉出貨，客戶滿意度會大幅上升。既然 Zappos 已經有 75% 的訂單從統倉出貨，則應該先分析這些訂單取得的客戶滿意度與轉單之間的差異。
2. 回購率與推薦率分析：接著，我會分析針統倉與轉單的客戶間回購率與推薦率的差異，來進一步確認 Pivot 後客戶滿意度提昇可能創造的行銷價值。
3. 轉單品牌分析：當以上兩點都確認，真的要開始執行 Pivot 時，我會先分析所有轉單產品的品牌，並且抓出貢獻 80-90% 營業額的那些牌子 (理論上應該是少數，不過得分析過後才知道)。
4. 與團隊溝通：完成了以上的分析後，我會明確的與團隊溝通，確保所有人都同意基於 Vision 與理性的數字，這個 Pivot 都是公司繼續成長所必須要執行的策略。
5. 與品牌簽約：接著我會開始與這些品牌談判簽約，確保轉換為統倉他們能繼續供應貨源給我。
6. 統倉擴充：接著我必須確認我的統倉能夠應付 33% 的單量成長 (這點應該比較沒問題，因為在這之前 Zappos 的統倉就已經不斷在成長，應該早已建立應付成長的 DNA)。
7. 成本分析：接著我會分析因為這樣新增的統倉業務量與品牌庫存所帶來的成本，是否在不增資的情況下，公司能有財源應付。
8. 確認轉單結束合作成本：接著還回去分析所有轉單合約，確認結束合作所帶來的成本。
9. 信用額度：我會視狀況先跟銀行確認信用額度，萬一營運轉換或新貨品銷售不順利，才能有緩衝的空間。
10. 技術支援能力：接著我會確認技術部門的中後台可以隨時把訂單從轉單改為推向統倉 (這點也應該不致於太困難，Zappos 已經以混合模式經營許久)。
11. 新貨品進倉：與品牌完成簽約後，我會開始把貨品叫入倉庫。
12. 實際進行 Pivot：以上一切準備就緒後，則可以讓技術部門在中後台切換終止轉單作業。
13. 密切追蹤數據：一旦切換後，短期必須密切追蹤倉庫的出貨速度與品質是否有下降，並且觀察客戶服務部門回報的客訴比率是否有上升，如果有的話得立刻想辦法改善。中、長期則需要追蹤回購率與推薦率的數據，證明此 Pivot 有當初預設的價值，並且從數據反饋去修正未來實施類似策略的期望準確度。

當然，事實證明 Zappos 的這個 Pivot 非常成功， 全面轉換為統倉後的 2004 年，業績成長了 2.6 倍，來到 1.84 億美金，並且根據 Tony 的說法，客戶滿意度與推薦率也有顯著的增加。垂直整後的 Zappos 服務到位，在消費者心中的地位也不斷提昇，業績更在 2008 年正式突破 10 億美金。

以上，希望你想出的答案比我更細膩、更完整，也希望今天的案例與練習有給你帶來一些啟發。

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*註：Zappos 在 2004 年營業額達到 1.84 億美金，為 2003 年的 2.6 倍，並且決定從矽谷舉家遷徙至 Las Vegas。根據 Delivering Happiness 一書中記載，搬去 Vegas 之前 Zappos 約有 90 位同仁。純粹用 US$184M vs. 70M 營業額去對比，2003 年時 Zappos 同仁數應該是 36 人左右，但仍需要把營業額擴大時產生的 Operational Leverage 列入考慮，因此得出 40-50 的人數

(Photo via siliconprairienews, CC License)

Showrooming： 在實體店家內檢視某個商品後卻不購買，接著再到網路上用更低的價錢購得該商品的消費行為。

實體店家們一定很懷念當年網路被拴在桌面上，電子商務與實體零售井水不犯河水的日子。但那個日子早已結束了，自從行動上網近五年開始普及後，Showrooming 成了一個在全球消費者間流行起來的運動。

根據 IBM 的一個研究發現，在中國，有 26% 的消費者說他們有這樣的習慣，印度有 17%，美國則是 7%。根據另一份 Forrester 的報告，在美國，有 20% 成年人會在店裡用手機上網比較價錢，之後有 33% 的人會因此在網路上或是別的店家內購買該商品。已經有 Showrooming 習慣的消費者，96% 說他們未來計畫持續這樣做，甚至會更頻繁的 Showrooming。

也就是說，智慧手機普及給了消費者隨時隨地上網比價的能力，而這個能力正在讓實體的「賣場」漸漸退化成「展場」。尤其是越高單價的商品，消費者越有理由比價，而展售這些商品的賣場也就越危險。

首當其衝的就是高單價、低毛利的消費電子 (俗稱 3C) 通路，在北美，就連龍頭 Best Buy 都已經兩年沒有賺錢，並且從一年多前就在破產邊緣掙扎。比 Best Buy 小很多，只擁有 1,750 家店的 Radio Shack 也沒好過到哪裡去，他們的獲利從 2011 開始大幅下滑，到了 2012 年也正式陷入淨虧損的領域。

很多實體店面開始討論要如何擊敗 Showrooming，畢竟相較於電子商務，需要付店租、庫存優化困難、架位有限、且營運時間短的實體店面，很難克服與電子商務相比在售價上的劣勢。但實體店面也不是沒有武器，相較於網路，實體店面可以讓消費者立刻拿到商品，店內人員可以提供更好的售中、售後服務，賣衣服等商品的店面可以提供丈量、修改的服務，甚至專注在銷售按摩、餐飲等無法透過黑貓送到家的「體驗性」商品。

當然，這裡面也會有些頭腦壞掉的店家，居然異想天開的想跟消費者收 5 元美金「只看不買」門票。

無論如何，在未來的 20 年，行動上網與 App Internet 將會大規模的改變全球消費者的購物方式與習慣，這代表著在台灣每年 3-4 兆台幣，在全球每年數十兆美金的交易行為將要進行大遷徙。在這個過程中很多衛冕者將會被打敗，很多新的冠軍將會被產生。

這就是我們所處在的時代。

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網誌之外，我每天會在 Google+ 上分享許多新發現，歡迎收聽

(Photo via gorillaradio, CC License; consumerist)

大約從 1995 年左右，就陸續有人在討論所謂「數位匯流」，說有一天電話、電視、音響、電腦與遊戲機，將會整合成一個裝置。事實上這件事情早就發生了，iPhone 就是這樣的裝置。但這件事情也還沒發生，因為在客廳，你還是需要一個 50  吋的螢幕和一組 6.1 聲道喇叭，好好去享受你的影音。iPhone 或許可以接上這些周邊，但總不能每次老爸的電話一響，大家看到一半的電影就要暫停吧？

所以數位載具會匯流，每個裝置都可以兼當另一個裝置使用。但那大概不代表每個人都只買一個數位裝置，事實上，在不同的使用情境之下，我們還是會需要很不一樣的數位裝置 — 光是螢幕大小就有好多種選項，音響效果、攝影機，都需要不同的配套。所以數位匯流比較像是「iCloud」，也就是說所有的裝置會存取同一個遠端資料庫，讓你的數位生活可以完全同步，隨時、無縫的切換使用情境。

但除了「載具」的匯流，我更關心的是另一個數位匯流，一個網路商業模式的匯流，或者更明確的說，「內容」與「電子商務」的匯流。

一開始的網路業，是遵守著實體的界線切分的。搞媒體的人就搞媒體，賣東西的人就賣東西。也跟實體一樣，賣東西的人賺了錢，就去跟內容網站買廣告，導更多的人流來。這個世界基本上遵守著這樣的架構運行了 15 年，直到有些人開始發現這條界線有很大的問題。

先是經營內容的人，他們發現雖然電子商務大賺錢 (在台灣一年的產值超過 4000 億)，但願意分給他們的廣告預算卻是窮酸的可憐 (在台灣一年只有 100 億)。與其等著他們來下廣告，既然我們本來就有使用者，何不自己開始賣東西。所以你看到 UDN, FashionGuide, BabyHome, 巴哈姆特，這些媒體、社群網站，紛紛開始搞起自己的電商業務。

接著是零售的人，他們發現經營內容也沒有想像中的難，尤其在社群媒體興起之後，既然如此，與其完全靠向別人買人流，我何不自己也經營一個社群，所以冒出現了像是 Mamibuy, Fandora, Womany, Pinkoi 這些既是內容、又是電商的新物種。

也就是說未來的網路創業者，不能只會做一件事情。你必須要懂用好的內容與好的社群，吸引一批忠實的目標用戶，然後再透過他們喜歡的商品與服務，與他們交換價值，賺到你的財富。

我認為那是更重要的數位匯流，因為它打破了原有世界的運作方式，從中間，將會有更強的商業物種被產生，那對創業者來說，是最令人興奮的事情。

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有人在玩新浪微博的嗎？

(Graph via garyhayes, CC License)