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在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導

…Michelin’s food critics, known as “inspectors” by the company, only awarded a top ranking of three Michelin Stars to around 100 restaurants in 2016. Restaurants that receive a Michelin Star for the first time can expect a flood of food tourists; losing a Michelin Star devastates restaurateurs. Gordon Ramsay, the celebrity chef who makes young chefs weep on his show Hell’s Kitchen, cried when he lost two Michelin Stars in 2013.

Which is a bit weird, because Michelin is a tire company whose annual reports highlight the cost of rubber and growth in the passenger car market…

我很喜歡的網誌 Priceonomics 上近期刊出了一篇很精采的文章 Why Does a Tire Company Publish the Michelin Guide，講米其林輪胎為什麼在 1900 年推出米其林指南，而後又如何轉變為今天最受重視的餐廳星等評選。在內容行銷漸成顯學的今日，這個歷經 116 年的自媒體案例，非常值得所有創業 CEO 細讀。

以下是我讀完後的幾個感想：

自媒體 ≠ 新聞稿

很多企業把經營自媒體與發新聞稿搞混，粉絲團裡每天就是貼自家新聞、產品、活動，久而久之當然乏人問津，畢竟連員工都很少對公司大小事這麼高度熱情，更何況是外面的潛在客戶。因此米其林案例給的第一個啟發，是自媒體應該要以 TA 的需求為主 [1]，幫他們創造更美好的生活型態，只要這個行為大方向上會為公司帶來好處就夠。

自媒體 = 媒體

另一方面，自媒體還是一個媒體，比較對象不是其他輪胎公司經營的媒體，而是其他所有媒體。因此，要讓讀者願意關注你的媒體、受它影響，那麼這媒體本身就需要是一個好媒體。案例中，米其林對於評等的品質極其講究，不惜血本請多達 8 位美食家扮演神祕客去試吃，只是為了決定能不能頒發三星給一家餐廳，因此才讓這本指南成為美食愛好者的聖經，就是最好的印證。

善用不需獲利的優勢

相較於企業經營的自媒體，傳統媒體往往擁有品牌、通路優勢，而新媒體則通常產量較大、也較能靈活抓住網路風向。但這些獨立經營的媒體面對的挑戰，就是要獲利、要養活自己，因此必須花相當的力氣在商業化上，有時候也不太敢開罪廣告客戶。相反的，自媒體沒有這樣的困擾，可以在不需獲利、不需商業化、幾乎完全中立的前提下，去提供讀者更貼近他們興趣、符合他們利益的資訊。與 Yelp 必須賺餐廳的廣告錢，因此常傳出幫業主洗評分的案例相比，米其林背後的企業支持，反而是經營一個好媒體更大的優勢。

考驗決心的超長期投資

當然，經營一個長期註定成為成本中心，品牌與用戶行為效益難以準確量測的自媒體，絕對考驗 CEO 的身心靈。我最常聽到的案例，就是 CEO 連續幾年看到媒體部門的虧損，心理就開始動搖，接著又被其他部門主管批判，就急急忙忙的收掉。但回頭看米其林的案例，1900 年創刊，到 1930 年代才開始得到各界認可，足足投資了 30 年之久。就算在今日更快速的網路時代，成功的自媒體案例像是 Moz、FiveThirtyEight 等，也都要經營 3、5 年，才能站到一定的高度。因此，一旦要進行這個策略，就必須要有決心，長期投資下去。

成為標準設定者

米其林案例的另一個啟發，是自媒體除了要獲得讀者的歡迎，更要努力成為標準制定者，才能有更大影響力。米其林星等只專注在食物的美味，從食材品質、準備技巧、口味融合、創新水準、是否物有所值及烹飪一致性等面向來給分，並用三顆星 = 值得專程前往、兩顆星 = 值得繞道拜訪，與一顆星 = 地方優質餐廳來定義餐廳價值，最終成為所有主廚努力的目標，換言之，間接形塑了全球高級餐飲文化。

提昇國家認同

最後，米其林賣的不只是輪胎、也不只是餐廳，更是對於法國文化與品質的認同。用法國美食標準去評論世界餐廳，不只讓米其林成為標準，更讓法國品味成為世界主流，讓全球主廚必須要去法國學習，而後又更加深法國價值的地位。因此經營自媒體，如果可以的話，不只要提昇自身產業的地位，最好還能貢獻給更廣大的國家、區域，因為最終受益的，還是身在群體裡的每一份子。

以上，就是 Priceonomics 上米其林案例帶給我的思考，與你分享，希望你也有得到很多啟發，更有信心長期經營一個有意義的自媒體。

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歡迎在 Facebook 上追蹤我的自媒體

對內容行銷、自媒體編輯等工作有興趣的朋友，2016 夏季 AppWorks Ecosystem 聯合大徵才中收集了約 50 個相關職缺，歡迎去看看。

[1] TA = Target Audience 目標客群

(Photo via sethw, CC License)

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Jamie 我們的新產品上線了，可否請你幫忙在粉絲團曝光

這是我的收件匣中經常會出現的要求，但絕大多數我會拒絕。倒不是我不願意幫忙，我很喜歡幫忙創業者，但絕大多數來要求幫忙的產品，與我的讀者相關性非常低。

我的讀者們之所以會追蹤我，想要得到的是網路與創業相關的資訊，來幫助他們現在或是未來的事業。但來找我幫忙分享的產品，多半面對的是一般消費者。因此把這些產品資訊分享給我的讀者，不僅對於帶來忠誠用戶 / 客戶沒有太大幫助，如果不是寫成創業案例分析，對我的讀者價值也很有限。

行銷的重點是精準的對 TA (目標客群) 提供優異的價值訴求，而品牌的重點是讓 TA 形成購買偏好，這些心法對長期的讀者來說應該是老生常談了。不過一個新產品成型時，大概太讓人興奮，也太多事情要注意了，我想很多創業 CEO，或許會忘記了這兩個中心思想。

且讓我在這邊提供，我認為一個新產品上線時，理想的經營步驟。

第一步 定義 TA

定義 TA 很難，但這工作是在行銷取得大成功最重要的基石。不同屬性的 TA 會有不同的偏好，一個產品很難滿足所有人，因此必須明確的切割出一群 TA 來瞄準。描述 TA 的方式有很多，性別、年齡、收入、居住地、教育程度、工作屬性等是最基本的 Demographic，興趣嗜好喜歡的品牌則是更進一步的 Psychographic，做過什麼、到過什麼地方、買過什麼東西則是終極的 Behavioral Data。能夠清楚的定義 TA，才能夠有效的選擇接觸他們的通路。沒有明確的 TA 定義，接下來的行銷工作都會事倍功半，成效不彰。

第二步 達到 High Retention

好產品必須要符合 TA 的需求，滿足他們的渴望，為他們帶來極大的價值。產品對 TA 有沒有價值很難完全的被證明，但如果他們願意花很多時間 / 金錢在上面，並且規律性的回訪 / 回購，那大概可以算是有價值了。所以新產品上線的第一步不是大量的去抓很多 TA 來使用，而是少量的透過自家粉絲團、朋友圈，抓到幾百、幾千個 TA，然後根據他們的使用狀況與回饋，不斷的調教產品的 Retention，直到達到滿意的狀態為止。

第三步 得到高 ROI

有了好的 Retention，接下來可以準備好投放廣告，用 Paid Media 來放大這個產品的會員基礎。但如果投放廣告帶來的投資報酬是負的，那麼放大只會加速這產品的死亡。所以在投放的初期，必須先小量的嘗試，確認投放的 ROI (Return On Investment)，也就是 LTV / CPA (Customer Lifetime Value / Cost Per Acquisition) 是正的，或是有機會隨著使用者人數增加而轉正。如果無法達到這個狀態，那麼要回去調整 Retention 與 TA，直到可以達到高 ROI 為止。

第四步 放大

取得了高 ROI，接下來可以開始用各式 Paid Media 與 Earned Media 放大會員基礎。來到這個階段，明確的 TA 定義更顯得重要。當你有那麼多媒體可以選擇，在 Google、Facebook 廣告平台上，更是提供了近乎無限的 TA 切割方式。要能明確、有效的選擇合作的媒體、投放的次通路，就是要仰賴 TA 的清楚定義。

第五步 持續監控、調教、延伸

由於 TA 數量與濃度的關係，你會發現 Retention 與 ROI 並不是固定的數字。投放越久，從一個通路上來的會員的 Retention 與 ROI 會開始明顯的下滑。這時你必須再找其他管道接觸 TA，並且持續調教產品來保持 Retention 與 ROI。直到有一天，你在某個特定 TA 區塊中「封頂」，這時則要開始思考，要用什麼樣的角度去延展產品的 TA，在不致於影響原有 TA 的使用體驗前提下，幫產品找到下一階段的成長。

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(Photo via nic, CC License)

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討論了好些年，內容行銷終於在近期開始受到企業與品牌更多的重視。算算透過 MR JAMIE 這個「內容品牌」推動 AppWorks 與台灣網路產業也有五年多了，回顧這些日子以來累積的心得，大概可以整理如下，在此提供給所有想把 Content Marketing 做好的創業 CEO 參考。

定義明確目的

內容行銷是方法，因此重點是要達到什麼目的。曝光、出名或許是一個選項，但其實不是最棒的選項。速食媒體時代，今天再怎麼出名，明天就會被消費者遺忘 (註)。因此內容策略必須有更長期的目的，企業從事行銷，不外乎是為了在上、下游的資源競爭中提昇自身優勢。以下游而言，內容行銷最適合的目的是積累 Owned Media，進而貢獻會員基礎，形成自有通路。以上游而言，它適合用來吸引供應商、積累業內影響力，以及有效的延攬人才。

切割 TA

因此，對於單一企業而言，內容行銷的 TA (Target Audience) 通常至少可分為三組：客戶、合作夥伴、人才。更細膩的還可以再依 TA 屬性進行更小顆粒的切割。

定義內容品牌

針對不同 TA 與不同的行銷目的，企業應考慮是否用單一內容品牌，或是切割成多內容品牌。舉例來說，Google 把自己用語言與產品線，切割成了至少  140 個內容品牌，Facebook 也把自己區分為面對大眾與面對企業等數個內容品牌。

Top-Down + Bottom-Up

既然是品牌，那麼它希望讓 TA 感受到的性格，應該要有相當明確的 Top-Down 定義。接著讓負責的同仁以 Bottom-Up 的方式去創造出能夠讓 TA 留下這般印象的內容。

Measure → Learn → Iterate

TA 是否真能留下想要他們留下的印象，當然必須透過 Measure、Learn 才能知道，接著從學習結果不斷去改進內容策略。

Earned (+Paid) → Owned

而即使內容得到很棒的互動與分享 (Earned Media)，甚至追加了推廣預算去放大 (Paid Media)，最後也讓 TA 留下我們想要的印象，這還是不夠。記得嗎？他們明天可能就會忘了你。因此，除了內容本身的擴散性與影響力，內容行銷往往也要帶入 Owned Media 的轉換，所謂 Call-to-Action。留下手機、Email，請他加入會員、粉絲團，或是訂閱頻道、電子報，甚至是請他下載你的 App，根據 TA 的屬性不同，要搭配適合的 Owned Channel(s) 去積累他們。

重點都在長線

最後，內容創造需要時間，學會用內容達到擴散效果需要時間，用內容組合讓 TA 留下正確印象需要時間，用內容行銷去積累 Owned Media 更是需要時間。內容行銷無法立刻見效，但如果長期經營得宜，積累出來的上下游自有通路能量，卻可以是極高的競爭門檻，以及對吸引優質客戶、供應商、人才產生極大的貢獻。

雖然這麼說，你可以預期不是每個企業都會全心的去做內容行銷。上市公司專業經理人往往有短期業績壓力，因此選擇馬上有效的 Paid Media 無可厚非。他們經常更換東家，主導者改變後內容品牌策略也往往無法延續。許多 CEO 也不是全然理解行銷的真諦，以及 Owned Media、Owned Channels 等這些「聖杯」的價值，因此很難長期全心的投資在慢工出細活的內容行銷上。

當一個工具能創造極大價值，又與既得利益者的中心思想相違背時，那麼就是顛覆者的大好機會。而內容行銷，就是這樣一個「心時代」的新工具。

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註：短短半年，還有誰在關心服貿？

(Photo via tambako, CC License)