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話說兩個禮拜前 Yahoo 台灣的老查 (@bestguy) 請了包括我、Friday 和 fOx 在內的一群部落客去喝咖啡，順便花了一些時間，非常誠懇的跟我們介紹了 Yahoo 圈圈 (Pulse) 的整個來龍去脈，和 Yahoo 的策略思考。(這個事件可以參考 fOx 在 Inside 貼出的文章)

Social 的下一步：差異化的 Graph

而接下來的 QA 時間，也就像 fOx 說的一樣，就看我和 Friday 從各種不同的角度，開始對老查展開質詢。不過，我進去的時候對於 Yahoo 能正確執行 “social” 這個策略只有 10% 的信心，出來的時候大概變成了 40%。原因是老查給了我一個很明確，也很有區隔的市場定位 ─ 圈圈將會先是「Yahoo 的 Facebook」 (你可以想像每一個 Yahoo 頻道都會變成它上面的一個 App)。

另外，他們也有清楚的看到 Social 的未來，或說 Web 3.0 的下一步，也就是把每個人不只有一個 “Social Graph (人際圖譜)” 這件事情，搬上網路來。

Facebook 的一個圖譜策略

FB 的中心策略是「用一個圖譜統一天下 (One Graph to Rule It All)」，不過這樣的事情在現實生活是不存在的，或者說這樣的模型是「現實生活的過度簡化」─ 每個人都有各種不同親疏遠近，不同因緣際會的社交圈，所以之前才會鬧出那麼多隱私權等問題。他們之前也有試著推動所謂「朋友清單」的方式，讓使用者把朋友歸類，方便設定不同的溝通邏輯和隱私權。不過事實證明這對一般的使用者而言太複雜，所以在上次的大改版之後，他們便把這個功能藏到了床鋪底下。

這些關 Google Me 什麼事？

然後接下來的兩個星期，沒有人再提關於圈圈或是 Pulse 的任何事情，但是關於 Google 正在加緊開發 Facebook 的直接競爭對手，暫時定名為 “Google Me” 的消息塵囂直上甚囂塵上 (事實證明 Yahoo 真的很衰)。Google 準備正面迎擊 FB 這樣刺激的消息，當然也讓市場上出現各式各樣的揣測。

直到昨天，Google 的「社交首腦 (Head of Social)」保羅‧亞當斯 (Paul Adams) 終於出聲了，他在網路上丟出了一個長達 216 頁的投影片，裡面居然沒有技術、沒有平台、沒有該怎麼整合，只有清楚的描繪出 Google (至少是 Paul 的 UX 團隊) 這段時間對使用者的 social 行為，深入研究所得到的心得。(投影片我貼在最下面)

這有什麼了不起？

這樣的事情對於一個長期技術主導的 Google，是非常非常稀奇的。因為他們終於領悟到，Social 其實跟技術幾乎一點關係也沒有，Social 的重點是服務、是使用經驗、是行銷、是給消費者滿足的感覺。

所以，雖然 Buzz 的殷鑑不遠，但是從這樣的一個訊息，我們看到 Google 正在走向對的道路，就像 Yahoo 一樣。也就是說，無論是 Google Me 或是 Yahoo 圈圈，都將會在 Graph 上創造出差異化，在使用經驗上去創新，而不再被整合、技術等細節所綁架。

但，選擇了對的方向，也不代表他們就能夠成功。Yahoo 這些年來的人才流失，Google 優秀工程團隊的驕傲和以「產生搜尋」作為終極指標的企業文化，都將成為他們追逐 Social 的絆腳石。

至於 Web 3.0 新創團隊，你們從這裡可以看到，鐵達尼號轉向的困難。雖然看到了冰山，他們不一定能夠即時閃避。但從這些巨人的舉動，我們可以更確定整個 Social 產業的走向。也就是說，使用者是需要更多 Social 網路服務，去滿足他們現實生活中不同社交圈的需求的。剩下的，就是和巨人比執行力了。

而人生，還有什麼比這個更刺激的事情呢？

說到英特爾 (Intel) 能夠達成今天的 CPU 霸業，共同創辦人安迪‧葛洛夫 (Andy Grove) 大概是其中最有貢獻的人物。很多人甚至說，當年是在葛老的堅持下，Intel 才從記憶體跨足處理器，也就是說沒有當年的葛老，根本就不會有今天英特爾。不過無論如何，從他 1987 年上任執行長至 1998 年退休為止，帶領著 Intel 在市值上成長了 450 倍，所以要說他是史上最成功的創業家之一，真的一點也不為過。 (上圖：葛老被選為時代雜誌 1997 年度人物)

所以當葛老說話時，大家當然要洗耳恭聽。上周，他就在美國商業週刊 (BusinessWeek) 發表了一篇名為「在一切都太遲之前，美國該如何創造就業機會 (How to Make an American Job Before Its Too Late)」的社論，闡述當所謂的「低技術門檻製造業」外移時，對於國家未來的創新能力，還有創造就業能力，所帶來的負面影響。

照慣例，這樣重要的文章，我鼓勵大家直接連過去看。不過今天除了稍微幫大家整理，我倒是有很多與葛老不同的想法和觀察，以下是我的分享。

10:1 的比率

根據葛老觀察，蘋果這些矽谷科技公司，當他們每雇用一名員工來研發創新產品，就會為負責量產的機構創造 10 個工作機會。他說過去，當製造業還在美國，投資新創公司就可以間接創造許多就業機會。但現在，當生產都已經外移至中國，這個效果已經大大降低。

創新的連貫性

另外，科技產業在創新時，往往需要先前累積下來的知識和經驗。一旦某個產業外移，長期可能會造成這樣的「組織記憶」在國家中消失，因而影響日後創新的能力。他以美國的電池產業為例，過去 30 年來的外移結果，讓他們在發展綠能所亟需的電池生產技術上，落後於世界，落入苦苦追趕的境地。

硬體 vs. 軟體

但我認為葛老問題是，他只待過硬體產業，也只能夠從硬體的角度去看事情。他舉的幾個例子，像是蘋果、戴爾電腦，最終都還是在賣硬體的。他建構出來的 model (模型) 卻沒辦法解釋像是 Google, Facebook 等這些純軟體、純網路公司，成千上萬的員工都在美國，不需要把生產外包，卻還是能夠創造出非常多的價值。

創造就業還是創造價值？

更重要的是，創業家的最重要工作在創造價值，包括為客戶、為團隊、還有為投資人。而創造就業，只是創業這個活動的副產品。葛老只單單因為現今的新創公司，無法像以往一樣為美國本土創造大量就業機會，就認為應該要改變投資創業的門檻，改變關稅結構，我認為是非常偏差的觀察。

況且今日的成功網路公司，舉凡 Google, Yahoo, eBay, Amazon 等，都能夠用更少的員工，創造出更多的市值，這不但能夠提升社會整體的生產力，也能夠因此帶動周邊服務業的就業機會，例如：金融業、房地產仲介等等，我認為是不可抹滅的。

網路業的外銷能力

而另一個葛老忽略的，是軟體/網路業超強的出口能力。我的紐約創投朋友佛萊德‧威爾遜 (Fred Wilson) 日前就在他的網誌上，公布了一個驚人的數據。雖然美國上網人口僅佔全世界的 17%，但是在全世界流量最高的 30 個網站之中，居然有高達 75% 是來自美國。

萬一為了跟美國打關稅戰爭，全世界其他國家都像中國一樣，也建立起一道萬里長城，讓「生產於國外」的網站都不能進入，那美國頓時不就失去了這個超強的優勢。從這個角度去看，為了保護製造業，會犧牲其他表現良好的產業，也是葛老所沒有料想倒的面象。

國家的任務

而要解決勞動市場的問題，長期而言，國家應該提供要給失業人士的，是再教育的能力，讓他們學習新的技能，成為當今公司需要的人才。一個國家最不需要的就是讓關稅、抵制、門檻的方式，來造成社會無謂的效能損失。

所以，葛老在本文提出的觀察和數據，是值得參考的。但他的解方，我卻完全無法認同。把「投資創業」和「創造就業」畫上等號，從出發點就有偏差，而提出用「保護主義」的關稅手法來抑制生產外包，更是讓自由經濟走回頭路，最後受害的將是消費者。

很可惜，葛老是我非常尊敬的創業家，但是在創投和國家競爭力的主張上面，我無法跟他站在同一陣線。

即將突破 5 億會員大關的 Facebook，需要多少設計人員呢？答案是只要 35 人。今天在前雅虎 (Yahoo) 首席設計師路克‧瓦波斯基 (Luke Wroblewski) 的個人網誌上，看到這篇非常有內容的文章。照慣例，我鼓勵大家直接連過去閱讀，下面是我的重點整理。

設計團隊組成

這篇文章提供的第一個重要資訊，是 Facebook 的 35 人設計團隊的分工：

• 15 個產品設計人員 (product designers)
• 10 個介面設計人員 (UI designers)
• 5 個使用者研究員 (user researchers)
• 4 個傳播設計人員 (communication designers)
• 1 個內容策略師 (content strategist)

所謂的 4 個傳播設計人員，基本上是從事行銷相關的活動。如果不考慮的話，真正和產品相關的人員是 30 個。更重要的是，設計和研究的比例是 5:1。也就是說，Facebook 投注了近 17% 的設計資源在了解使用者的需求上面。這往往是一般創業團隊所缺乏的，大家的通病常常是太專注於產品，卻忘了時時刻刻去向使用者取得回饋。

每個人都是工程師

Facebook 要求產品團隊上的每個人都要有技術能力 (這點其實是從 Google 那邊學來的)，如果你看他們網站上的職缺資料，會發現對設計人員的技術要求，甚至比對藝術能力還嚴格。這是很合理的，當你的網站本身互動性很高的時候，從Photoshop 裡面真的很難感覺出最後的使用經驗。所以如果設計人員能夠做出一個活的樣板，那對於縮短產品週期，提升成功率，有莫大的幫助。

別再用騙人的打樣

設計人員常常使用的打樣 (mockup)，往往和最後的產品有許多差距。原因是沒有真實的內容 (他們往往都用很漂亮的照片，和一堆 “Lorem Ipsum”)，也沒有正確的上下文。所以要讓設計更貼近現實，請使用網站上真正的內容。

為多數設計

很多使用者都會跟你要求新功能，但你要確定這是大多數人都會喜歡的。有時候是透過調查 (survey)，有時候是功能上線後，仔細觀察數據，例如：Facebook 有一陣子放上了寄群組信的功能，發現大家開始濫用，於是又把它拿掉。

專注於你的目標

要用網站的動線，去引導使用者達成你的目標，例如：對新的 FB 會員來說，和其他人連結是最重要的目標，所以網站的設計就必須要專注於這個方向。

了解你的數據

Facebook 的最主要目標是成長，所以設定一個成長團隊來把網站最佳化，以取得更多會員，例如：在“取消會員”頁面上放上朋友的照片，結果一年減少了一百萬個使用者離開。

但了解數據不代表一切按照數據決策，例如：內部實驗證實 FB 下方的應用程式列，如果加重一點視覺效果，可以提升 5 倍的點擊率，但是由於和整體設計不符，最後並沒有採用。

大動作才能有大突破

小功能只能幫助你優化 (optimize) 網站，如果你要改變整個產業的平衡，你就需要一些大動作，Facebook 短短幾年的歷史上，就出現了動態消息 (News Feed)、聯外通 (FB Connect)、專頁 (FB Pages) 和社群插件 (Social Plugins) 等改變了整個網路產業的大功能。

文章裡面有句話說得很好，最大的風險就是不冒任何風險，因為你的產品會在原地打轉。新功能不被接納，頂多就是撤掉。每個新功能都要使用 A/B 測試，來決定是否有效。

不要愛上你的作品

軟體是不斷在進步的，總有一天你的作品會被移除，因此，就像人生一樣，重點是過程，不是結果。如果你的設計在一段時間內為使用者帶來許多價值，就是非常值得驕傲的一件事情了。

以上，就是你可以從 Facebook 設計團隊學來的產品哲學，希望對你正在進行的網站有幫助。加油！