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CB Insights 統計了 101 個失敗新創自己填寫的「驗屍報告」後，得出了 20 個創業失敗最常見的原因，我認為大體上與我的經驗是一致的，相當值得正在創業，或是想要創業的人參考。

以下抓出幾個在台灣最常見的，並且分享一下我建議的避免方法。

#1 缺乏市場需求 (42%)

這背後與 #7 缺乏商業模式、#8 差勁的行銷、#9 忽略客人，與 #10 錯誤的時間點基本上都是同一件事情，那就是對極度競爭、極度複雜的市場與消費心理，缺乏確實的掌握，甚至是活在幻想的泡泡中，等到發現理想與現實的極大差距，團隊與投資人的信心已經無法挽回。

要避免這個問題，首先要養成對市場的尊敬，並且非常非常認真的研究市場 ─ 當然不是讀兩篇報告就解決了。

#2 現金用盡 (29%)

無法把收入拉到高過支出，現金終究就會用盡。但這只是結果，更上層的原因是無法找到好的商業模式，也無法找到投資人願意支持你繼續尋找。很多創業者會因此埋怨沒人「雪中送炭」，但事實是金錢在大多情況下是稀缺資源，因此不可能讓需要的人都拿到。即使在理想 (鈔票印太多) 的世界，大家都可以輕易拿到金錢，則拿到的人也沒辦法產生任何優勢，結果還是回到原點

所以成功募資的重點在於展現出「比所有正在募資的人都優越」的潛力，因此讓擁有金錢的人在眾多的投資標的中，優先選擇與你合作。

#3 錯誤的團隊 (23%)

這是所有失敗原因裡面最可惜的，市場對了，商業模式也對了，可惜執行的團隊不夠強、默契太差，甚至出現內鬨、吵架、離婚等情況，因此在一個大好的機會中敗下陣來，失去了成功抓住大浪，成為偉大企業的機會。

要避免這個錯誤，就是要非常、非常、非常用心的挑選共同創辦人。一旦發現不合適，則要盡早處理。錯誤的共同創辦人繼續一起創業，不只對公司有害，對彼此也沒有任何好處。

#5 售價與成本因素 (18%)

定價策略、供應鏈策略、現金流管理，都是創業成功中非常關鍵的環節，也是我經常發現台灣創業者不夠重視的題目。

#11 失去專注 (13%)

創業過程中，其實充滿了機會，親戚、朋友、投資人、會計師、律師，經常都會熱心的要幫你介紹潛在夥伴。只可惜這些潛在夥伴中，只有極少數會對你既定的核心策略，起到關鍵的幫助。因此懂得說「不」，而且說很多的不，是避免這個陷阱，最重要的工作。

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(Photo via chapter3, CC License; Graph via CB Insights)

出來創業，當然想要避免「失敗」，追求「成功」。

失敗很容易定義，簡單來說就是創造的價值低於所需要的成本。舉例來說，失敗的產品不是沒有好處，而是提供的好處相對太少，因此消費者寧可把他珍貴的時間與金錢花在其他地方。失敗的公司不是沒有在市場中產生價值，而是產生的價值低於產生這些價值所耗費的資金與機會成本。而失敗的創業就是把資源都耗盡了，但產品與公司都沒辦法脫離失敗的領域。(註)

另一方面，如果你問創業者成功是什麼，大夥卻很難講出個清楚明白的答案。但我認為沒有明確答案是相對正確的，因為作為一個統稱，創業成功其實是個非常不精準的字眼。在創業的不同階段與不同面相裡面，成功這個字其實代表著不同的涵義。

Step 1. 成功的產品

通常創業的第一步是追求一個成功的產品，也就是受到消費者歡迎、有 Product-Market Fit，且有 Traction 可以證明這個 Fit 的產品。當然一個今日成功的產品，如果沒有持續更新、與時俱進，就會變成一個明日失敗的產品。而如果只有一個成功的產品，卻無法產生足夠現金流去支應未來營運、維護、更新所需要的成本，那麼創業終究還是難逃失敗。

Step 2. 成功的商業模式

因此，基於成功的產品之上，創業者必須架構出成功的商業模式，也就是 LTV > CPA、可重複且可規模化的客戶取得、經營、變現、留下，以及原物料取得、加工體系。在這個過程中，你必須不斷抵抗 LTV 的地心引力，持續面對 CPA 的通貨膨脹，並且優化現金滾動的速度，才能維持商業模式的效率。當然如果商業模式本身有產生現金流，但無法支應組織營運它的開銷，那麼創業還是要失敗。

Step 3. 成功的規模化

因此，你必須規模化你的商業模式，讓它放大到能夠養活整個團隊。這代表你必須要在維持 LTV 與 CPA 的前提下，盡可能的擴大你的用戶基礎。同一時間，你往往需要增加團隊的人手來支應這個成長，並且確保有好的文化、制度、管理，來讓成長過程中成本的增長速度低於毛利的增長速度，所謂的 Operating Leverage。這往往也代表你需要向創投募資，以提高成長的速度，避免被 Fast Follower 趕上。因此你必須學會管理投資人關係，開董事會，組織也被迫必須要越來越成熟。當這個階段完成，你會得到一個中期內可以成功自給自足的公司。但如果你停在這裡，不久後你會發現既有的商業模式會開始頂天，進入邊際效應為負的領域。這時你的營業額成長會趨緩，但成本卻繼續提昇，原先的 Operating Leverage 變成了 Operating Deleverage，因此你必須繼續進步，否則又將落回失敗的領域。

Step 4. 成功的企業

因此，你必須要拓展新的領域，進入創業 2.0 階段。有些人橫向發展，開出新的產品線，發展新的商業模式，或是拓展新的市場。有些人縱向發展，切入上游供應鏈，或是下游通路，來增加商業模式的附加價值。相對應的，你必須發展出更複雜的企業組織與文化，有些人要負責照顧原來的金雞母，有些人則負責養小雞，創造未來的金雞母。一旦這樣的組織確立，那麼你將會得到一個能長期不斷更新自己，避免落回失敗領域的優質企業。當然，能夠到達到這一步的，全世界只有非常非常少數的企業。

Step 3.5. 成功的 IPO

為了要達到艱難的 Step 4，企業會需要非常高端的武器來幫忙，而 IPO 是取得這些武器重要的管道。一家公開上市的公司，能夠較方便且用較低的成本取得資金，也能夠發行新股 (所謂籌碼) 進行併購，而它確實有流通性的選擇權也對員工有較大的激勵作用。當然，IPO 之後就必須面對資本市場帶來的負擔與風險，因此企業也必須增加管理這個資本通路所需要的能力，避免因為新增成本的拖累，增加落回失敗領域的機率。

Step 4-1. 成功的退場

另一種可能，在 Step 3. 時，你發現你的商業模式可以放大，但卻缺乏建立一個偉大企業所需要的領導、核心與意志。這時很多新創公司會選擇加入另一個已經擁有這樣基礎的企業，為自己、員工、股東創造報酬，也讓好不容易創造的商業模式能夠在新的母體中繼續發揚光大。

結論

因此，當我們講創業成功，它事實上同時代表了好多不同的成功情境與狀態。而另一方面，在創業的世界，也幾乎沒有永遠的成功。如果無法不斷進步，終究會被失敗的地心引力拉回地獄。所以事實上創業成功就是不斷的進步，但這概念對於非創業者又很難解釋，才會因此讓這個字這麼難講明白。
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註：當然，一個失敗的創業也可以同時是極大的學習，如果未來能再次創業，或把這些經驗運用在新工作上，那即使創業失敗，這個嘗試所產生出的終身價值，還是很有機會大過它消耗的機會成本

(Photo via Kevin Tao, CC License)

知其雄，守其雌，為天下谿 –老子

歡迎來到「創業 CEO」系列的第五篇文章，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

當好一個 CEO 是一件非常非常困難的事情，因為你必須要帶領一個由很多人所構成的組織，而人，雖然大家都不願意承認，其實都是「不理性」的動物，不僅如此，還得加上成長過程中養成的各種壞習慣。所以身為一個 CEO，你每天得面對各種大大小小的問題，而其中的大多數，始作俑者往往都是人性的弱點，以及人性與人性間的衝突。

更慘的是，你沒辦法怪任何人，因為所有造成問題的成員，都是你讓他進來的 — 即使不是你親自錄用，也是你信賴的副總、經理錄用的。任何造成問題的結構、文化，也都是你設計的 — 即使不是你親自設計，也是在你認可下被採用的。尤其當你是一個創業 CEO，整家公司從第一天就是在你的領導之下，當事情發生時，你除了生氣自己為什麼沒有早點想到會有這一天，實在也沒有別人可以怪罪。

就因為這樣先天上的結構，一個 CEO 的工作經常是非常痛苦的。但奇怪的是，為什麼有些人看起來卻樂在其中。

直覺的答案應該是他們比較懂得宣洩，但我不認為那是好的解釋，因為你很少看到一流的 CEO 同時也是玩得最瘋的 Party Animals。我個人的經驗是宣洩只會讓情況更糟。第一次創業時我靠著週末的狂歡來宣洩壓力與情緒，但久而久之，我對於狗屁事的容忍度只是越來越低，只要白天一有不如意，晚上就得跟夥伴們去喝個痛快才能舒服些。現在回想起來，我其實是在一個創業的三溫暖烤箱裡面，給了自己一個逃生門，當你越習慣跑到門外去喘口氣，你當然就越無法忍受烤箱內炙熱的空氣。

但可惜在創業的世界，這個烤箱的熱度並不會因為你跑出去而降低。事實上，隨著公司越來越大，牽涉的金額與相關人數越多，你每天面對的狗屁事只會越來越臭。所以第一流的 CEO 不會給自己一扇門，相反的，他們把自己鎖在這個烤箱內，然後強迫自己征服任何的溫度。

當然這是一個很辛苦的訓練，也因此真正能夠成為、並且長期維持當一個一流 CEO 的人不多。但一旦你能夠征服這樣的溫度，你當然就可以樂在其中。

而如果你正在經歷這樣的訓練，這裡有幾個我喜歡的心法與你分享：

1. 找幾個烤箱裡的「箱友」 — 當你有人可以聊這樣的過程，交換克服高溫的心得，並且知道它是可以被成功擊敗的時候，那會大大砥礪你的意志。
2. 把 Hack 人性當作人生對你最大的挑戰 — 既然人性生來就有許多不可理喻的地方，與其把它當作阻礙，不如把它當作一個挑戰。
3. 拉高自己的高度 — 這是你創的企業，而你是它的 CEO，公司內外對於它的任何批評，怎麼可能不跟你個人扯上關係。當然你可以憤恨世人的不分青紅，下去與他們辯論攪和，但更好的方法是化批評為向上的力量，讓自己飛得更高更遠。
4. 專注在前方 — 既然創業的過程省不了狗屁事，那重點就是如何冷靜、妥善的處理，讓今天過後公司是更好的公司，而你是更好的 CEO。所以發生事情之後不是責難，而是打破砂鍋，挖出問題的核心，然後想辦法根治。

關於面對創業過程中的種種痛苦，以上就是十多年來我所得到的領悟，希望能夠幫助到你。

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(Inspired by Ben’s Blog; Photo via bombeador, CC License)