在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。
2010 年 4 月，時任蘋果 CEO 的 Steve Jobs 罕見地在 Apple 網站上貼出一篇 Thoughts on Flash 署名公開信，正式宣告 iOS 將不會支援當時在 Facebook 平台如日中天的 Flash 播放器，敲響了該生態系第一個喪鐘。隨後，YouTube、Android 等盟軍陸續叛走，曾經制霸網路的 Flash 王朝終究日暮西山。
在這段 iOS 與 Android 聯手掀起的世紀平台大顛覆中，Adobe 失去的還不只 Flash 這個珍貴的資產，經年仰賴的 Photoshop、Illustrator 等長銷軟體，也在 App Store 與 Google Play 帶動的免費 Apps 革命中，眼巴巴的看著巨大市場被蠶食鯨吞。
也因此，在 2011，面對前後夾攻，營收獲利成長趨緩、股價創下歷史低點的 Adobe，終於決心轉型，要從傳統的賣軟體盒子的公司，轉型為賣網路服務的 SaaS (Software-as-a-Service) 模式。
家齊才能平天下
這是一個巨大的轉型，需要的是組織的上下同心。也因此，在人事管理方面，他們也決定大膽變革，藉以激發同仁的向心力，一起協助這艘 11,000 成員的大船轉彎。
經過討論，Adobe 高管們很快把他們的目標聚焦在年度考核之上。這個考核制度首先週期太長，完全不適用於 Adobe 計劃轉型成為 SaaS 模式需要的敏捷。另一方面，他們一年投資 80,000 小時在年度考核，但換來的不是更清楚自己努力方向的同仁，而是考核後大量升高的抱怨、流失。
事實上，根據人資顧問公司 Achievers 在 2012 年的一次調查顯示，有高達 98% 的人資主管，認為他們的年度考核系統缺乏效用。WorldatWork 在 2010 年的另一次 The State of Performance Management 報告也指出，60% 的高階人資主管，只給自己公司的年度考績系統 C 的評價。
所以要讓同仁們更有向心力，要有一個新時代的回饋系統，更能協助他們進步，更能留下優秀的人才。
Check-in 登場
最後 Adobe 發明了這個名為「Check-in」的管理方法，從 2011 年開始實施。目前為止，雖然無法取得深層的 HR 數據，但至少在四年內，Adobe 順利推出 Cloud 系列產品，營業額得以維持，而股價居然從 2011 年最低點的 22 元，已經升至今日的 81 元，顯示投資人對於這個轉型的認可。
而雖然沒有分享深層的 HR 數字，但 Adobe 的資深人資副總 Donna Morris 目前為止的確數度表達了他們對 Check-in 系統的滿意，也分享了不少關於實施 Check-in 的心得。
所以到底 Check-in 是怎麼樣的一個系統？基本上它可以說是一個運用「網路思維」的考績系統。
往前看，不往後看
Check-in 的第一個特色，是著重期初的個人計畫設定，而不是期末的考評。所有的經理人要在年初挪出足夠時間，陪他的團隊成員定義他們的年度計畫，用以作為接下來提供回饋需要的依據。
更短、更彈性的迴圈
接著，每位團隊成員至少每 8 週要與他們的老闆「Check-in」一次，也就是一對一面談，但經常是更頻繁。這些更彈性、更大量的 Check-in，可以協助老闆更了解每位同仁的狀況，給予即時的回饋，並且協助適時他們修正未來的目標與方向。
期末獎勵
最後，在年末，每位員工會根據一年度裡面所有 Check-in 的狀況，被給予適當的獎勵。
提供經理人對的訓練與工具
明眼的人應該看得出來，這個系統的重新設計，真正的關鍵是經理人，尤其是他們協助同仁們定義合理目標，並且給予即時回饋的能力。所以在這中間，Adobe 投資了很多時間與精力，辦理了大量的經理人訓練，並且提供各種線上、線下的資源，去協助他們升級成新時代需要的經理人。
結論
在相當程度上，Adobe 的 Check-in 與 Google 的 OKR，其實有異曲同工之妙。這些新的人資系統的發明，在講的都是同一個故事，那就是在這個變化越來越快，人才越來越重要的知識經濟世界，傳統把人當生產機具的邏輯，必須大幅的被改變，才能夠創造出在新世界裡，擁有一流競爭力的 A 級企業。
希望今天的 Adobe Check-in 案例，有給你一些啟發。
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