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創業 CEO / 2015 矽谷行感想,Google、Facebook 的最新管理觀念

December 1st, 2015
Facebook 校園

Facebook 校園

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

AppWorks,我們每年都會組織一次矽谷參訪團,邀請約 20 位稍有成就的台灣創業家,一起去灣區拜訪 Google、Facebook、LinkedIn 等世界頂尖網路公司,與他們的高管交流,學習這些一流企業的管理思維與方法。

由於年年都去,每次都可以明顯感受到矽谷一年來的成長。在十一月中,我們再次踏上了今年的矽谷之旅,整整一個禮拜,十多家企業參訪下來,我得到了滿滿的收穫與啟發。

今天的創業 CEO 專欄,就與大家分享這次學到的三個最重要新管理觀念。

產品經理不再是團隊主管

在過去的科技產業,產品經理往往同時身兼產品開發管理、人才管理,以及技術管理的工作。這樣的設計理想上可以讓他做出最好的產品相關決策,並且有效的分配資源去執行。但在實務上,它有一個致命的缺點,那就是很難找到同時在產品開發、人才,以及技術,三種截然不同領域上,都能表現優秀的管理人才。

因此最常發生的狀況,就是由工程師升任的產品經理,很會做產品與技術管理,但在人才管理上卻是無可救藥、問題百出的情況。而另一種由 MBA 擔任的產品經理,在管人上往往做得非常好,但卻容易出現在技術選擇上壓錯寶的窘境。

今年在矽谷,我看到的一個明顯變化,就是各公司紛紛採用新的結構設計,去解決科技業的這個老問題。解法其實很簡單,既然三種職務很難有一位經理人可以兼顧,與其強求而達不到效果,他們乾脆一不做二不休,把它直接拆成三個職位。

所以現在的矽谷產品開發團隊,通常會有三種角色,人才經理 (People Manager)、產品經理 (Product Manager),以及技術領導 (Tech Lead),分別負責三種工作 ─ 人才經理負責同仁的管理、考核、升遷;產品開發的內容、節奏、目標,交由與開發人員是同儕的產品經理去負責;產品底層技術元件的選擇、訓練、更新,則是交由技術領導負責。

把原本複雜、難以勝任的多重管理工作切割,讓個別管理者去負責,除了大大改善了過往難以全部發揮效果的困境,同時還有另一個好處,那就是升遷管道的多元化。善於技術,但不善於管人的工程師,可以走技術領導的升遷路線。善於管人,但不喜歡鑽研技術的人,則可以走人才經理的職涯。

因此在矽谷,中、大型網路公司,紛紛開始採用這樣的新管理邏輯,我認為非常合理,值得台灣的科技產品開發團隊參考。

半年為期的考核機制

傳統上,企業的員工考核,往往是一年執行一次。但在變化日益迅速的現代,一年才評估同仁的表現,給予升遷的機會,或是改進的建議,已經越來越緩不濟急。因此在矽谷,我發現他們的網路公司,多半已改為六個月一次的考核週期。

聽到矽谷企業這樣做法,某同行創業家問,半年就要全公司考核一次,會不會犧牲很多工作時間?矽谷高管回答得很好,如果同仁走錯了方向,更早讓他知道,反而是省下時間與成本。如果同仁表現良好,更快讓他們升遷,也可以讓他們提早有機會發揮更大影響力,貢獻公司整體效率,也有留才的效果。所以,適當縮短考核週期,不但一點都不浪費時間,反而可以大大減少浪費、增加生產力。

A/B 測試與深度學習

最後,這次最讓我印象深刻的,是許多矽谷一流企業,開始把軟體開發的觀念,也應用在內部管理之上。舉例來說,當他們不知道哪一個新的管理方法比較好時,與其經營團隊辯論半天,公說公有理、婆說婆有理,永遠無法知道誰才是正確的,不如直接把方法在兩個小組實驗,進行網路產品開發經常使用的「A/B 測試」,然後再看最後成效,去選擇比較好的方法。同樣的邏輯,矽谷企業還會運用在徵才目標的設定、升遷標準等等方面,非常科學。

另一方面,他們也開始把深度學習 (Deep Learning) ─ 一種教育電腦用類神經網絡,也就是類似人類大腦的方式,學習、思考的方法 ─ 應用在內部管理上。舉例來說,他們會把同仁的考核資料,透過電腦深度學習去分析,來找出更能預測員工表現的關鍵因子,在未來更去加強訓練、評估。他們也會用深度學習去分析前來應徵的人才資料,來幫助經理人做出更好的雇用決策。

 

以上就是三個本次矽谷行的最重要管理觀念收穫,其他本次矽谷之旅的學習,未來我會陸續在文章中提及,敬請期待。

無論如何,世界變化真的很快,台灣創業 CEO 們在觀念、做法上,要更快進步、更快追上才行。

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(本文編輯後刊登於《30》)

創業 CEO / 掰掰年度考核,Adobe 改用 Check-in 系統得到低流動的開心同仁

June 30th, 2015

Adobe Check-in

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

2010 年 4 月,時任蘋果 CEO 的 Steve Jobs 罕見地在 Apple 網站上貼出一篇 Thoughts on Flash 署名公開信,正式宣告 iOS 將不會支援當時在 Facebook 平台如日中天的 Flash 播放器,敲響了該生態系第一個喪鐘。隨後,YouTube、Android 等盟軍陸續叛走,曾經制霸網路的 Flash 王朝終究日暮西山。

在這段 iOS 與 Android 聯手掀起的世紀平台大顛覆中,Adobe 失去的還不只 Flash 這個珍貴的資產,經年仰賴的 Photoshop、Illustrator 等長銷軟體,也在 App Store 與 Google Play 帶動的免費 Apps 革命中,眼巴巴的看著巨大市場被蠶食鯨吞。

也因此,在 2011,面對前後夾攻,營收獲利成長趨緩、股價創下歷史低點的 Adobe,終於決心轉型,要從傳統的賣軟體盒子的公司,轉型為賣網路服務的 SaaS (Software-as-a-Service) 模式。

家齊才能平天下

這是一個巨大的轉型,需要的是組織的上下同心。也因此,在人事管理方面,他們也決定大膽變革,藉以激發同仁的向心力,一起協助這艘 11,000 成員的大船轉彎。

經過討論,Adobe 高管們很快把他們的目標聚焦在年度考核之上。這個考核制度首先週期太長,完全不適用於 Adobe 計劃轉型成為 SaaS 模式需要的敏捷。另一方面,他們一年投資 80,000 小時在年度考核,但換來的不是更清楚自己努力方向的同仁,而是考核後大量升高的抱怨、流失。

事實上,根據人資顧問公司 Achievers 在 2012 年的一次調查顯示,有高達 98% 的人資主管,認為他們的年度考核系統缺乏效用。WorldatWork 在 2010 年的另一次 The State of Performance Management 報告也指出,60% 的高階人資主管,只給自己公司的年度考績系統 C 的評價。

所以要讓同仁們更有向心力,要有一個新時代的回饋系統,更能協助他們進步,更能留下優秀的人才。

Check-in 登場

最後 Adobe 發明了這個名為「Check-in」的管理方法,從 2011 年開始實施。目前為止,雖然無法取得深層的 HR 數據,但至少在四年內,Adobe 順利推出 Cloud 系列產品,營業額得以維持,而股價居然從 2011 年最低點的 22 元,已經升至今日的 81 元,顯示投資人對於這個轉型的認可。

而雖然沒有分享深層的 HR 數字,但 Adobe 的資深人資副總 Donna Morris 目前為止的確數度表達了他們對 Check-in 系統的滿意,也分享了不少關於實施 Check-in 的心得

所以到底 Check-in 是怎麼樣的一個系統?基本上它可以說是一個運用「網路思維」的考績系統。

往前看,不往後看

Check-in 的第一個特色,是著重期初的個人計畫設定,而不是期末的考評。所有的經理人要在年初挪出足夠時間,陪他的團隊成員定義他們的年度計畫,用以作為接下來提供回饋需要的依據。

更短、更彈性的迴圈

接著,每位團隊成員至少每 8 週要與他們的老闆「Check-in」一次,也就是一對一面談,但經常是更頻繁。這些更彈性、更大量的 Check-in,可以協助老闆更了解每位同仁的狀況,給予即時的回饋,並且協助適時他們修正未來的目標與方向。

期末獎勵

最後,在年末,每位員工會根據一年度裡面所有 Check-in 的狀況,被給予適當的獎勵。

提供經理人對的訓練與工具

明眼的人應該看得出來,這個系統的重新設計,真正的關鍵是經理人,尤其是他們協助同仁們定義合理目標,並且給予即時回饋的能力。所以在這中間,Adobe 投資了很多時間與精力,辦理了大量的經理人訓練,並且提供各種線上、線下的資源,去協助他們升級成新時代需要的經理人。

結論

在相當程度上,Adobe 的 Check-in 與 Google 的 OKR,其實有異曲同工之妙。這些新的人資系統的發明,在講的都是同一個故事,那就是在這個變化越來越快,人才越來越重要的知識經濟世界,傳統把人當生產機具的邏輯,必須大幅的被改變,才能夠創造出在新世界裡,擁有一流競爭力的 A 級企業。

希望今天的 Adobe Check-in 案例,有給你一些啟發。

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