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創業 CEO / 掰掰年度考核,Adobe 改用 Check-in 系統得到低流動的開心同仁

June 30th, 2015

Adobe Check-in

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

2010 年 4 月,時任蘋果 CEO 的 Steve Jobs 罕見地在 Apple 網站上貼出一篇 Thoughts on Flash 署名公開信,正式宣告 iOS 將不會支援當時在 Facebook 平台如日中天的 Flash 播放器,敲響了該生態系第一個喪鐘。隨後,YouTube、Android 等盟軍陸續叛走,曾經制霸網路的 Flash 王朝終究日暮西山。

在這段 iOS 與 Android 聯手掀起的世紀平台大顛覆中,Adobe 失去的還不只 Flash 這個珍貴的資產,經年仰賴的 Photoshop、Illustrator 等長銷軟體,也在 App Store 與 Google Play 帶動的免費 Apps 革命中,眼巴巴的看著巨大市場被蠶食鯨吞。

也因此,在 2011,面對前後夾攻,營收獲利成長趨緩、股價創下歷史低點的 Adobe,終於決心轉型,要從傳統的賣軟體盒子的公司,轉型為賣網路服務的 SaaS (Software-as-a-Service) 模式。

家齊才能平天下

這是一個巨大的轉型,需要的是組織的上下同心。也因此,在人事管理方面,他們也決定大膽變革,藉以激發同仁的向心力,一起協助這艘 11,000 成員的大船轉彎。

經過討論,Adobe 高管們很快把他們的目標聚焦在年度考核之上。這個考核制度首先週期太長,完全不適用於 Adobe 計劃轉型成為 SaaS 模式需要的敏捷。另一方面,他們一年投資 80,000 小時在年度考核,但換來的不是更清楚自己努力方向的同仁,而是考核後大量升高的抱怨、流失。

事實上,根據人資顧問公司 Achievers 在 2012 年的一次調查顯示,有高達 98% 的人資主管,認為他們的年度考核系統缺乏效用。WorldatWork 在 2010 年的另一次 The State of Performance Management 報告也指出,60% 的高階人資主管,只給自己公司的年度考績系統 C 的評價。

所以要讓同仁們更有向心力,要有一個新時代的回饋系統,更能協助他們進步,更能留下優秀的人才。

Check-in 登場

最後 Adobe 發明了這個名為「Check-in」的管理方法,從 2011 年開始實施。目前為止,雖然無法取得深層的 HR 數據,但至少在四年內,Adobe 順利推出 Cloud 系列產品,營業額得以維持,而股價居然從 2011 年最低點的 22 元,已經升至今日的 81 元,顯示投資人對於這個轉型的認可。

而雖然沒有分享深層的 HR 數字,但 Adobe 的資深人資副總 Donna Morris 目前為止的確數度表達了他們對 Check-in 系統的滿意,也分享了不少關於實施 Check-in 的心得

所以到底 Check-in 是怎麼樣的一個系統?基本上它可以說是一個運用「網路思維」的考績系統。

往前看,不往後看

Check-in 的第一個特色,是著重期初的個人計畫設定,而不是期末的考評。所有的經理人要在年初挪出足夠時間,陪他的團隊成員定義他們的年度計畫,用以作為接下來提供回饋需要的依據。

更短、更彈性的迴圈

接著,每位團隊成員至少每 8 週要與他們的老闆「Check-in」一次,也就是一對一面談,但經常是更頻繁。這些更彈性、更大量的 Check-in,可以協助老闆更了解每位同仁的狀況,給予即時的回饋,並且協助適時他們修正未來的目標與方向。

期末獎勵

最後,在年末,每位員工會根據一年度裡面所有 Check-in 的狀況,被給予適當的獎勵。

提供經理人對的訓練與工具

明眼的人應該看得出來,這個系統的重新設計,真正的關鍵是經理人,尤其是他們協助同仁們定義合理目標,並且給予即時回饋的能力。所以在這中間,Adobe 投資了很多時間與精力,辦理了大量的經理人訓練,並且提供各種線上、線下的資源,去協助他們升級成新時代需要的經理人。

結論

在相當程度上,Adobe 的 Check-in 與 Google 的 OKR,其實有異曲同工之妙。這些新的人資系統的發明,在講的都是同一個故事,那就是在這個變化越來越快,人才越來越重要的知識經濟世界,傳統把人當生產機具的邏輯,必須大幅的被改變,才能夠創造出在新世界裡,擁有一流競爭力的 A 級企業。

希望今天的 Adobe Check-in 案例,有給你一些啟發。

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創業 CEO:別讓過時的 HR 制度扼殺成長

July 15th, 2014

Sound the horn

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

曾於 U.S. Robotics、3Com 等企業擔任人資副總,現在是人力資源顧問公司 Human Workplace 創辦人的 Liz Ryan,幾天前在 Forbes 上分享了一篇相當精闢的 Nine HR Policies That Drive Good People Away。台灣的國情與美國有些不同,但 Liz 文章的精神值得學習。

以下根據我自己的經驗,與各位創業 CEO 分享一些讀後感。

自主 vs. 制度

人類組織的永恆課題,就是自主與制度之間的選擇。到底哪些事情可以授權同仁自行決定,哪些事情要由公司統一制定標準規範,規則要訂多細,這些都是企業每天面臨的抉擇。一方面,自主會給有領導力與創業家精神的同仁更多發揮空間,為組織創造極大的價值,但風險是會滋生濫竽充數、混水摸魚,甚至公器私用。制度可以降低管理成本、減少弊端,但過分規範會驅使創新者離去,損失進步的動力。隨著公司成長,在彈性與 SOP 之間如何拿捏,這是 CEO 必須經常關注、思考,並且時時修正的項目。

變化

假設公司處於金融、電信、原物料等變化緩慢的市場,則公司組織傾向制度化設計是非常合理的選擇,因為在這樣的結構之下,可以確保公司在既定的產業動態平衡中,得到最大的執行力與生產力,並且把弊端所產生的成本壓至最低,才有機會創造出優於同業的競爭力。另一方面,如果處於瞬息萬變的 Internet 與 Mobile Internet 領域,則往自主結構傾向較為合理,如此組織能夠更快跟上產業脈動,也不會因為制度的僵化而失去與時俱進能力。

相反

也因此,在經營一家網路公司時,很多營運系統的設計,不應該參考傳統企業的方法。相反的,為了讓具創業精神的人才有最大的發揮空間,讓公司可以跟得上市場的變化,網路公司往往必須採取相反地設計。

無意義的打卡鐘

最明顯的例子就是上班時間與休假制度。傳統企業常常嚴格規定上下班時間,甚至有遲到罰金、全勤獎勵,來促使大家按照標準方式工作。但新時代的網路公司,我認為,除了重要會議應該準時之外,不應該太多額外的上下班規定。既然沒有了標準的上下班時間,那麼連上下班地點,甚至是休假,都應該重新定義。只要同仁彼此之間能有好的溝通,可以在時效內以高品質完成專案,則他們應該能選擇最有效率的工作環境與方式。至於濫用這些權力的人,我認為請他們離開會比修改制度更有意義。

人才移動性

另一方面,傳統企業重重限制的複雜升遷邏輯,也可以被改寫。好人才沒辦法一直做重複的事情,因此讓他們在組織內有好的移動機會,無論是橫向的去挑戰習新領域,或是縱向扛起更多的領導與管理責任,都應該更有彈性。

考績

傳產常常把員工比照 Commodity,全部一視同仁的排排站打考績,這樣的比較方式缺乏對個人特質的尊重,優秀人才是很難屈就的。新時代的企業會重新思考薪資與工作表現間的關係,並且把檢討、回饋等機制用以幫助人才進步,甚至採用 OKR 等工具去形成文化與組織共識。

錙銖必較

傳統公司為了省錢刻意訂不附贈里程的機票、叫員工搭紅眼班機,住破爛旅館的故事我們聽太多了,省下了一些成本,卻損失了同仁的尊敬,在新時代恐怕是得不償失的。

抓賊心態

為了防弊,傳統產業往往有很多把同事當做嫌疑犯的看待的守門員。這些結構可以省下弊端,卻無法避免造成了公司整體的生產力浪費與士氣打擊。

萬擋防火牆

最後,傳統產業會採用郵件附檔、Dropbox、Facebook,什麼都要擋的超嚴密防火牆,來保護公司的機密 Know-How,因為在變化微小的產業,一點點差距就是競爭優勢。在網路這樣變化快速的產業,對外溝通、行銷推廣更為重要,所以新時代的網路公司,反而會鼓勵員工多多透過 Facebook 與 TA 溝通。

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創業 CEO:「炒人」不是 CEO 的工作

September 16th, 2013

Donald Trump

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

如果說 Project Runway 是電視上最接近時尚設計學校的節目,那 Apprentice 大概就是最接近 MBA 教育的單元。不過戲劇畢竟是戲劇,總是需要用誇張去製造張力、吸引觀眾的目光。回到真實世界,這些劇情中的很多場景事實是不會發生的,舉例來說,幾乎沒有 CEO 會用 The Donald 般迷濛眼神看著你,一邊做出手槍的手勢一邊說:You’re fired!

原因是你想像這個狀況對於接受方來說,會是多麼大的污辱啊,就算本來再善良的人,也有可能會因此心生怨恨。問題是一個企業的組織與文化設計得再好,總有與個別人才不合的時候,因此分手絕不會是單一方面的問題。所以為了尊重人才,為了不要讓不幸的事件增加更多不幸,一個好的 CEO 會懂得成熟的處理這樣的狀況。

最近在讀 Return Path 執行長 Matt Blumberg 的新書 Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business,裡面名為 No one should be surprised to be fired 的一節中,建議了一個分手前數週、甚至數月就該開始的程序,相當值得參考:

  1. 提醒那個同仁他的工作很有可能不保
  2. 與他一起擬定一個「(限時) 改善工作表現計畫」(PIP, Performance Improvement Plan)
  3. 大幅度增加對該員工的日常監督

如果這些工作在時間內都沒辦法改善該同仁的表現,則在約定週期的最後,你再與他冷靜客觀的討論是否應該安排他找更適合他的工作。這個過程的注意事項:

  1. 盡量維持透明,讓所有人明白不合適的原因
  2. 盡力為該同仁安排下一個工作,這是尊重人才,也是公司文化的塑造
  3. 了解該同仁的預期是什麼,並且確認他了解那與公司預間的差異
  4. 藉此機會向整個團隊重申公司的價值觀

人與人間永遠是創業中最複雜的工作,雇用對的人已經很難,讓錯的人離開還要再更難。用心處理好人的事情,是每個 CEO 必修的課題,與大家共勉之。

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