Posts Tagged ‘founder’

想要趁著年假補腦的創業者，我歷時四年編輯的新書《創業》，已經正式在博客開始預購。在此誠摯邀請你，隨著我一起進入《創業》的奧義。

2009 年，長期支持創業的 Kauffman Foundation 與杜克大學教授 Vivek Wadhwa 攜手，對 549 個成功的高成長新創公司創辦人，做了一次大普查，得到許多驚人的結果。

首先，他們發現這批成功者中，有高達 90% 來自中產或是高低產 (Upper-Lower) 家庭，與大家刻板印象中那個窮苦出身的逆轉者，有很大的不同。

這些人當中，95% 是大學畢業，47% 甚至擁有碩士以上學歷，這又與大家熟悉的那個輟學創業的故事，十分違背。

他們第一次創業的平均年齡，高達 40 歲，70% 當時已經結婚，60% 甚至已有小孩，這與我們印象中那個 20 出頭的年輕小伙子，根本完全相反。

問及最關鍵的成功因子是什麼，這些成功者的答案也不是一般常聽到的「技術」、「創意」、「創新」，也不是所謂的「先行者優勢」。

他們之中，有 98% 認為關鍵因子是「敢擔風險」，93% 覺得「努力與時間」很重要，91% 提到「募資」，89% 說要「管理能力」，84% 認定是「創業知識」，83% 說是「產業與市場知識」，而「抗拒來自家庭敦促你去正常公司上班的壓力」，則高達 73%。

這就是創業，既困難、又複雜，每天發生在我們四周，但多數人對它的刻板印象，卻有極端偏差的一種人類活動。

事實上，如果你去跟創業一、兩年的人聊聊，不管他們創業後的境遇、成就如何，幾乎每個人都會一致地告訴你，創業跟他們原先想的，有多麼的不一樣。

這有兩種解釋：第一，創業的領悟只能意會，無法傳授。第二，我們這些過來人，沒有花足夠的力氣，把我們知道的創業種種，好好記錄下來，傳授給新進者。

很多人認為是前者，但任性的我寧可相信是後者。

因此，在《30》的支持下，我花了近 4 年的時間，把自己過去 15 年來創辦、投資、輔導近 200 家新創公司的經驗，仔細地回顧了一番，接著從中淬鍊出我認為第一次創業的人，最需要知道的觀念，整理成了這本《創業》。

希望它對你正在，或是即將進行的創業，能夠有些幫助。

現在就去博客來預購《創業》

歡迎來到每週一刊出的「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

當創辦人說一句話，它就像石頭被丟進水塘將掀起漣漪一樣，會造成同仁們立刻開始重複這句話。在 Facebook，當 Mark Zuckerberg 說了些什麼，第二天這些話就會被刻在牆上。(變成內部奉行的圭臬的意思)

–Molly Graham, Culture and Employment Branding, Facebook (2008-2010)

2008 年到 2010 年在 Facebook 協助創辦人 Mark Zuckerberg 建立內部價值觀的「文化與雇主品牌」負責人 Molly Graham，近期在一場演講中分享了她所參與這段 FB 從 400 人快速成長為數千人，同時在過程中建立起 Hacker 等核心文化的經驗，以及從中學到的心得。那是一篇相當值得所有創業 CEO 投資 15 分鐘細讀的文章，以下是我讀完的一些心得。

階段一：建築在創辦人形象之上的文化

創辦人的一舉一動，都會像漣漪、鞭子一樣被放大，對組織文化造成巨大的影響。所以創業 CEO 必須要了解自己，有意識的散發價值觀，最後才能形塑一個長期、優質的企業文化。

Graham 提出了要了解自己，創辦人可以先問自己以下的問題：

1. 我的優點是什麼？
2. 我的強項是什麼？
3. 是什麼讓我與眾不同？
4. 關於身邊的人，我重視的是什麼？
5. 當我想到我的朋友，他們有哪些共通的特質？
6. 人們怎麼樣的特質會讓我抓狂？
7. 我如何做最佳的決策？(想想最近做的一些有好結果的決策，它們是如何被決定的？)
8. 我的弱點是什麼？

先有了自我的認知，接下來才能去檢討哪些東西要積極的讓它形成公司的 DNA，哪些缺點則要改善，避免它影響同仁的價值觀。我尤其喜歡 Graham 說的這句：「身為一個創辦人，讓你與眾不同的事情，會變成你公司的競爭優勢。」

階段二：把形容詞變成故事

當你希望灌輸給組織某個 DNA，用一堆老掉牙的形容詞是無法達成任務的。因此與其說我們要有效率的工作，不如說我們要動作快到弄壞東西也沒關係。與其說我們注重誠信，不如說我們開除任何無法嚴守誠信的人。與其說我們鼓勵創新，不如說我們給你 20% 的時間，去嘗試任何你認為有意義的發明。接著，當創業過程開始出現相關的案例，創辦人要確保這些故事被放大、流傳，則久而久之，DNA 才有機會開始有機的擴散。

階段三：把故事再變成對話

文化不是死的東西，隨著公司成長，價值觀也必須跟著調整。當員工、夥伴、客戶的數量變多，公司也必須變得穩重、讓人可以信賴。改變不會自己發生，尤其當組織已經形成了某種文化。因此這時創辦人必須再站出來，提出問題，展開對話，協助組織的 DNA 再升級。

結論就是，永無止盡的追求進步，是創業世界裡的天則，從產品到文化，都是一樣。

___

歡迎訂閱我的每日創業精選 Flipboard 雜誌

(Graph via davegray, CC License)

(上圖：Google 共同創辦人瑟給‧布林)

自從上周 Google 為了抗議中國政府不合理的網路內容過濾，以及可能涉及透過駭客和內賊，對其網站上的使用者資料和原始碼，進行竊取的行為，而爆發退出中國的事件以來，市場上又傳出了許多新內情。其中讓我覺得感想最深的，莫過是各家媒體，對於 Google 共同創辦人瑟給‧布林 (Sergey Brin)，在 Google 這番”壯舉”背後所扮演的角色，所作得描寫。

原來，布林是個出生於蘇聯鐵幕下的孩子，他身為數學家的父親出自猶太血統，在求學與工作的過程，受盡不平等的待遇，為了讓布林有更好的機會和教育，他帶著全家出走到美國。這樣的生長過程，造就了布林對於人權和企業社會責任的重視，而就是在他的主張下，衍生出了 Google 的”不為惡 (Don’t be evil.)”企業精神。

所以自始至終，布林都反對 Google 進中國這件事情，認為向中國政府不合理的一言堂制度屈服，是一件違反 Google 精神的作法。但是在另一位創辦人賴瑞‧佩吉 (Larry Page – 著名的 Page Rank 就是用他命名的) 和 Google 執行長艾瑞克‧舒密 (Eric Schmidt)，以進中國可以從內部刺激改革為由，不斷遊說之下，布林終於點頭，而 Google 也就在 06 年半推半就的進了中國。

可惜三年之後，Google 在中國非但沒有帶來言論自由的開放，反而還變成標靶，於是在布林的主導之下，Google 決定攤牌。

從這個事件如此的演進過程，我們看到了一個創辦人對於組織的影響力。換作是一個專業經理人，由於績效評估多半著重短期表現，是絕不可能冒著放棄中國大餅的風險，來執行這樣的策略。相對的，由於公司就像自己的孩子，創辦人會有較多的興趣，放在公司的長期發展上，因此會有不一樣的視野，也才會去推動這樣的一個策略。

當然不是每個策略都一定會成功，也沒有人能保證 Google 退出中國，對他們長期只有好處沒有壞處。但是我的重點在於，當一個組織擁有有力的創辦人，可以給公司在策略思考上，帶來另一個面向的刺激，和長線短線間的平衡。這是非常難能可貴的，也就是為什麼像鴻海、廣達、台積這些公司，都能夠在開國元老的帶領之下，頻頻渡過低潮。反觀聯電、微軟，在曹老和比爾‧蓋茲走後，就好像失去了靈魂一樣。

所以創辦人這個角色，對於組織長期的興衰，絕對是非常重要的，這點，希望與各位創業的朋友共同勉勵。