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歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

矽谷創業文化的發達與成熟，可以從很多小地方看出來。其中一個很值得全世界創業 CEO 學習的，就是他們每月寄送 Investor Updates Email 給投資人的習慣。

Why Monthly Investor Updates Emails?

只要是做完一輪以上天使、創投增資的新創公司，投資人的數量往往就會大幅升高 ── 這裡的投資人包含了個人以及法人股東中的重要員工。還記得嗎？當初選投資人的時候，除了提供資金之外，更重要的考量就是他們能夠帶來什麼樣的附加價值。

但隨著時間的演進，你的產品、市場、策略、商業模式，甚至 Vision 都有可能改變，如果向投資人們更新，他們將無法繼續提供有效的協助。當然，投資人中少數幾個會成為你的董事會成員，但那畢竟無法涵蓋全體。況且董事會如果是一季召開一次，那麼季與季中間更是需要更新。

此外，下一輪增資的「行銷」，往往從這一輪結束就開始了。你如何執行增資前定下的策略、執行過程中如何克服困難、碰到市場的變化如何做出最明快的反應、如何吸引一流的人才、如何持續更新產品確保市場競爭力等等這些經營一家新創公司背後需要的努力，如果能夠讓你的投資人明白的知道，則當你下一輪要募資的時候，他們繼續支持你，並且向投資人朋友推薦你的意願，當然就會高上許多。

What Goes in the Updates Emails?

根據我這些年下來收取我在矽谷投資的幾家新創團隊的 Monthly Updates，以下內容我認為是值得被加在每月的報告信裡面的：

• Executive Summary  ── 從 CEO 的角度去總結本月策略與執行上值得投資人關注的趨勢。
• 財務數字 ── 當月的營業額、毛利、毛利率、稅前淨利等關鍵財務數字，以及與上月以及去年同期的比較。根據商業模式的不同，也可以考慮附上季度或是連續 12 月 (TTM: Trailing Twelve Months) 的數字。
• 關鍵數字 (Key Metrics)  ── 財務數字往往是落後指標，在策略執行後的好一陣子才會顯現出來。所以如果要讓投資人了解策略執行的狀況，提供 MAU (月活躍用戶數)、DAU (日活躍用戶數)、付費率、ARPU (平均用戶貢獻值)、CPA (客戶取得成本) 等等關鍵數字，以及與上月、去年同期的比較，可以讓他們更了解公司進步的狀況。
• 關鍵人事消息 ── 人才是網路公司最重要的資產，因此公司新添了經驗豐富的戰將、高層的位置調動、關鍵人員離開，這些重要新聞都值得讓投資人知道。
• 產品更新 ── 產品往往是網路公司策略最重要的核心，因此當產品有新的功能，也務必讓投資人了解背後的設計理念，讓他們更能夠幫你推廣。
• 行銷活動 ── 近期有重要的行銷活動，尤其是投資人可以參與的，也別忘了讓他們知道。
• 跑道長度 ── 用銀行現金除以近期的月平均流出量，可以得到目前的跑道長度。除了可以讓你誠實的面對公司的狀況，也可以給投資人正確的預期心理。
• Call to Action  ── Email 的最後，別忘了提醒投資人需要他們幫忙的事情，介紹優質人才、幫忙推廣產品、提供試用心得，你越給他們出功課，讓他們越有機會參與，他們就越能親身體會你的 Vision，也才能成為越有價值的投資人。

記得，在兩輪增資的中間，你往往只會寄 6 至 10 次的 Investor Updates Emails 給你的投資人。好好善用每次的溝通機會，在過程中贏得他們的信任，是把公司帶上下一個階段的關鍵工作。

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(Photo via Dave McClure, CC License)

歡迎來到每週一次的「品味」專欄，在這裡，我分享我所看到的種種美好。

在大學玩過社團的人大概都有經驗，學生組織最大的問題就是幹部們的時間分配，一旦碰到了考試、期末報告，你很難要求大家要放棄學業來辦社團。另一方面，即使幹部們全心投入想做些事情，經費拮据又是另一個大問題。

因此學生社團常常會辦活動、接課程、找贊助，為的就是募一些經費，讓他們能夠去完成自己的夢想。我參加的台大男籃隊，每年都會辦給畢業社友參加的 「OB 賽」(註)，我們這些學長們除了去跟老朋友們打球聊天，也會看自己的經濟狀況捐款給學弟們，讓他們能買些好的球具練習，打出更棒的名次讓我們驕傲。

當然在網路發達的今日，學生社團的募資也有些新方法。英國著名的 University of Warwick (華威大學) 划船隊，近期就執行了一個相當值得所有人參考的案例。他們想追隨社團的傳統，以裸體月曆的方式展現辛苦鍛鍊的身體，為支持的 Macmillan Cancer Support 等慈善基金會籌得善款。

當然這個「產品」不一定會得到市場的歡迎，而且拍攝、印刷也需要經費，因此這些年輕人首先把這個 Project 放上英國當地的群眾募資網站，希望先籌得 5,000 英鎊的經費：

結果這個提案大受歡迎，總共得到了 111 個人的預購，募得了 2.67 倍的資金。也因此，Warwick Rowing 的隊員們得到了可以把月曆印刷出來的經費，也比較有信心這個產品會得到市場的歡迎，讓他們不致因此賠本，反而無法賺得經費給慈善基金。事實上，由於男生隊的募資太成功，讓 Warwick Rowing 的女生隊同學們，也更有信心加入這個活動，拍攝了另一組月曆。

根據 The Telegraph 報導，女生隊的月曆也非常成功，光是預購就賣出了 300 份，每份都能為基金會籌得 2 英鎊的款項。

Lesson Learned

當然不是每個社團都敢像 Warwick Rowing 一樣拍裸體月曆募款，但善用網路來與支持者溝通互動，取得發展所需的資源，絕對是從創業者到學生，所有人都需要熟悉的新世代工具。

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AppWorks Accelerator Class #8 已經開始接受申請，歡迎加入

Calling Bay Area people, we’re coming to town.  Come meet AppWorks founders on 10/25!

註：Old Brothers、Old Bones 或是 Old Birds 的縮寫

(Photos via Warwick Rowing)

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

企業普遍使用 Email 後，除了讓同仁間的訊息交換更方便之外，也等於給了每個人一個廣播電台，徹底改寫了以往「上對下」為主的溝通模式。近幾年 Facebook、WeChat、Whatsapp、Line 的興起，更是把這個「通訊下放」帶到了另一個高度。也因此，新一代的企業多講求「透明」，反正訊息是藏不住的，不如擁抱新的世界，讓每個人都知道公司的大小事，還可以增加參與度與向心力。

但任何事情過猶不及，極度的透明不一定是好事。近來有好幾家 AppWorks Startups 陸續成功完成募資，而完成後 CEO 們會跟我討論的其中一個題目，就是這中間的細節應該讓團隊知道多少。

首先，我會說在一個完美的世界，裡面每個同仁都非常理性、非常知道輕重、擁有高度的財務知識，且完全以公司未來為人生目標時，則創業 CEO 可以對公司全體完全透明，因為他知道所有人都會像他一樣，根據公司的體質調整努力的方向與節奏，並且不會因為財務壓力而心煩氣躁，影響工作的生產力。

但畢竟我們不在一個理想世界，現實生活中多數人並不是非常理性，也往往沒有必要的財務知識，更很難要求他們與你的公司共存亡。因此為了讓船能夠繼續用最快的時速前進，並且能在必要的時候靈活的轉彎，關於公司財務資訊的透明化，實務上必須要有一些權衡。以下是一些值得思考的點：

激勵機制

當然必須要有一些機制激勵同仁努力，但是不是一定要用營業額、利潤等財務數字就值得深入思考。財務往往是落後指標，且太過講求金錢會塑造短視的企業文化，這些都是用財務去激勵的缺陷。最厲害的企業應該把財務成長拆分成函數，例如：用戶取得成本 (CPA)、活躍用戶數、付費比、平均每戶貢獻額 (ARPU)、留存率等等，並且把每個指標交給一些人負責，則當大家的數字都在成長時，整體企業的營運績效也就會成長。(當然這裡也要小心單一指標短期最佳化造成公司長期損失的風險)

工作安全

雖然「穩定的工作」是一種迷思，但多數人還是在意的。太過在公司內部分享 Runway (跑道)、Leeway (餘地)、Burn Rate*，弄得人心惶惶反而不利於公司在時間內更上一層樓。無論如何，新創公司都必須要做出好產品、抓住好客人，才能夠存活並且長大。只要大家已經用最高的時速推進，剩下的現金壓力應該由 CEO 與核心團隊扛下就好。(*另外，我建議少用 Burn Rate 這個字)

股權

當公司開始分發技術股、Option 等股權工具，用來增加同仁的擁有感與向心力時，也必須平衡資訊的揭露。太過強調持股比例，可能會導致同仁與核心團隊、股東間的比較心理。過分溝通每一輪的估值，則會讓大家被虛無飄渺的紙上富貴所誘惑，反而遠離了現實。實務經驗是減少用比例，盡量用「股數」來溝通，並且把股權發放的時間拉長。畢竟公司如果沒有被併購、上市，這些股票並沒有任何實際的價值。設計好的結構，並且用正確、長期的價值觀溝通這個結構，才是讓全體一起朝著共同目標努力的方法。

結論

在這樣的新時代，我贊成一家企業大體上可以比過去透明許多，也應該比過去透明許多。但透明的目的畢竟不是透明，透明的目的應該是讓企業更有效率的運作，並且積累更強的長期競爭力。因此在財務、股權等敏感且容易弄巧成拙的範圍內，CEO 還是需要用心選擇好的透明度，才能讓企業與員工間有一致的長期目標。

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(Inspired by Mark Suster; Photo via jiuck, CC License)