Posts Tagged ‘Good Strategy Bad Strategy’

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #7，今天討論的是第九章 Using Design。

具有良好組織與領導的人群，可以打敗武藝高超的個人或是小團體。

這句話與 Hannibal 打敗羅馬軍隊的故事，點出了「策略」的價值。當一個系統與另一個系統對上，比較的不是個別元件的強度，而是整體系統的表現。好的領導者組織自己的團隊，讓對的工作在對的時間、對的地點，以對的順序被執行，以產生需要達到的結果。

Premeditation 事前準備

關於「事前引導」與「即時適應並反應」之間的平衡，大家有非常激烈的辯論。但無論如何，總會有某種形式的事前引導。根據定義，瞎矇不是一種策略。

創業的確不需要厚達 60 頁的計劃書，但那不代表創業者都是完全憑直覺行事的。事實上，我認識的好創業者都是非常厲害的策略家，無論在引導與即時反應之間他們選擇如何的平衡，有一點你可以確定的，他們都能牢牢掌握當前的戰局，深刻認知自己的優勢與劣勢，然後因而擬定、調整接下來的最佳策略。

Anticipation 預測

在賽局理論中，我們預期對手是像我們一樣理性的。非常明顯的，Hannibal 並沒有這樣的預期。無論單獨的羅馬士兵是如何的理性，在 Hannibal 眼中，羅馬軍隊是一個擁有歷史、傳統、教條與標準訓練的組織。

在設計策略時，了解競爭對手的「心態」與「慣性」非常重要，因為這些才是讓他們背離「理性」，露出破綻的最重要原因。面對消費者也是相同的道理，一味訴求理性的「C/P 值」，你只會得到合理的超低毛利率。就像文中 Paccar 的案例一樣，懂得 Leverage 人性的驕傲、懶惰、嫉妒等弱點，你才有機會建立真正的品牌。

Design of Coordinated Action 設計交響樂般的行動

當有人說「管理者是決策者時」，他們在談論的並不是一個策略家，因為真正的策略家，其實是一個設計師

當一個策略要被精準的執行，最理想的狀態當然是讓公司全體都能夠完整的抓住這個策略。但實務上那有難度，畢竟不是每個人都是策略家。所以一個好領導人勢必也必須是一個好的組織設計者，他能夠設計出一個架構，讓一個策略中的種種階段任務被分配下去執行，結合在一起後便成為組織需要的結果。

這裡面有兩個非常重要的重點，我認為。第一是「防呆設計」。當一個策略需要被精密的執行，某一個部門的錯誤將會造成嚴重的骨牌效應。因此，好的領導者不僅能夠把任務正確的分割，並且在設計分割時，能夠把防呆的機制都考量進去。

第二，「節奏」非常重要。既然是「交響樂般」的行動，如果階段任務發生的時間順序不對，也無法造成想要的結果。所以在設計時間軸時，好領導者必須把「交接的信號」都設計清楚，好確保事情會隨著需要的韻律依序發生。

生於憂患死於安樂

既有的資源可以是創造新資源的槓桿，但它們也可能是創新的阻礙。領導有方的企業必須要經常棄置資源，就像他們汰換設備一樣。然而「戰略資源」常深刻的烙印在企業組織裡面，大多數的公司將發現它很難被調整。

最後 Rumelt 討論了「成功地執行了一個偉大的策略」後，會發生的事情。簡而言之，成功的策略會讓你取得一個長期有效、非常鞏固的戰略資源，例如 Windows 與 Office 兩支超賺錢的產品線。在這戰略資源的「保佑」之下，領導者不需要做什麼更多的策略布局，甚至即便公司管理得不怎麼樣，組織還是能夠有長期的獲利。這時企業會陷入安逸，甚至開始內耗，再也無法有「交響樂般的行動」。等到該戰略資源逐漸半衰，企業需要重整旗鼓時，領導人將會發現公司內的官僚體系早已陷入互相牽制的僵局，再也無法組織起任何策略行為。

因此，一個好的領導人除了要透過策略與執行來把公司帶到更好的戰略位置，還必須要設計組織，讓一時的成功不致於帶來長期的病灶。到這裡，Rumelt 的 Good Strategy Bad Strategy 與 Jim Collins 的 How the Mighty Fall 和 Great by Choice 連成了一線，天下的道理，的確是殊途同歸的。

下禮拜，讓我們繼續聊第十章的 Focus 與第十一章的 Growth。

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第七屆 appWorks 育成計畫申請，今天最後一天

(Photo via osterwalder, CC License)

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #6，聊完了策略思考裡面最重要的觀念「Leverage」後，Rumelt 接著帶我們進入了由 Leverage 衍生出來的兩個概念：第七章的「Proximate Objectives」與第八章的「Chain-link Systems」。

Proximate Objectives 階段性任務

一個領導者最好用的工具之一，就是創造階段性任務 — 一個距離我們夠近，可以實現的小目標。階段性任務應該是一個組織可以合理的達成，甚至以秋風掃落葉之姿灌爆的小目標。

長遠的目標，根據定義，當然不是一蹴可及的。所以一個領導者應該要為組織定義階段性任務，一步步的往目標穩定推進。有些時候要把遠大目標分為 3 階段，則每階段的任務就是三分之一，就像《十倍勝》裡的南極探險隊。但更多的時候，階段性目標是把遠大目標裡面的元件一個個拆開來完成。

就像書裡面講要改善聲望的地區性商學院一樣，最終，他們的好策略是先去研究雇主們需要的是怎麼樣的人才，然後根據這個改善教學內容，等到畢業生就業的情況大幅改善，則學校的聲望自然會提昇。同樣的道理，就像任何 Startup 一樣，一個 Internet Startup 最終必須要成為一個長期獲利的偉大企業。但在達到那個遠大目標之前，先做出市場喜歡的產品，吸引到一批批忠誠的用戶，通常是不錯的幾個早期階段性任務。而即使是要開始獲利，先從 0 到 1，也就是先達到 LTV > CPA，接著再想辦法從 1 到 100，也就是「規模化」，也是不錯的分階段完成方法。

Chain-link Systems 環環相扣的系統

一個系統有所謂「環環相扣」邏輯，它的表現被「最弱的子系統」所限制，這裡的「子系統」也就是所謂的「環節」。當有一個「最弱環節」時，增強鏈上的其它環節，並沒有辦法讓整個鏈結變得更強壯。

這一章與上一章是交相輝映的，第七章講的是外部系統中的弱環節，值得我們先完成的階段性任務。而這一章講的就是內部系統中的弱環節，值得我們優先改善的階段性任務。其中我最喜歡 Marco Tinelli 改善家族機具公司的故事，他先花一年改善產品，然後接著重新訓練業務人員，等到產品競爭力、業績都有了起色，最後再花九個月的時間改善成本結構。經過了三個階段的任務，他一個個改善了組織內的弱環節，最終達到了重整公司的目標 — 有讀賈伯斯傳的人，應該會發現 Tinelli 的策略與 Jobs 扭轉 Apple 的過程有異曲同工之妙。而其實說穿了，好產品 → 好通路 → 好客戶 → 營運最佳化，也是創業的最基本策略。

或者你可以用前一章 Leverage 的觀念去想這兩章，階段性任務就是外部目標中，最有 Leverage 的短期目標。而改善弱環節，則是內部目標中最有 Leverage 的重點項目。而到此為止，Rumelt 也算是完整傳達了 Leverage 的精神與作法。

關於好策略壞策略的第七、第八章，如果你有自己的心得，歡迎留言讓大家參考。下禮拜，我們將接著討論第九章 Using Design。

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歡迎加入第七屆 appWorks 育成計畫，和我們輔導的創業 CEO 們一起學習策略思考

(Photo via imcomkorea, CC License)

一個好策略透過集中心思、力氣與行動來獲得力量。把這樣的專注，在正確的時間點，引導向一個支點之上，能引發一連串有利的骨牌效應。這樣的力量，我稱它為「Leverage」。

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #5。在前幾章介紹完了他心目中好策略與壞策略分別的樣貌後，Rumelt 接著進入了本書的核心，也就是「如何形成好策略」的探討。當然，構成好策略的關鍵元素繁多，Rumelt 不可能遍舉。最終，他選了九個最值得討論「力量的來源」，今天，就讓我們先來看看第六章 Using Leverage。

Leverage

Leverage 的中文常常翻成「槓桿」，也就是透過一個槓桿原理般的放大作用，用較小的力氣去創造較大的效果。在英文的策略討論裡面，Leverage 比較常作動詞使用，例如：

Google leveraged phone makers and carriers to bring Android to the mass so that they continue to dominate search, maps, video and other key online service categories while users migrate from desktop to mobile.

這時候就很難翻譯成中文 — 可以翻成「利用」，但那無法完全抓住它的意涵。所以我決定放棄翻譯這個字，就讓我們原汁原味的去了解它。

Why Leverage?

在系統思考的相關文章裡面，我們討論過這個世界是由無數大大小小的系統所組成。每個系統，根據定義，都會有一些關鍵元件與流程，一旦改變了，會大大影響整個系統的表現。舉例來說，人類是一個系統，只要不小心吃下幾毫克錯誤的物質，就可能導致某器官衰竭而當場癱瘓。大船也是一個系統，要改變它的方向最難的是往船頭施力，最容易的是在船尾用一個小舵干擾水流。

策略是一種影響系統自然平衡狀態，以達到有利結果的行為。企業，尤其是創業者，往往又是處於資源有限的情況。因此，無論是要改變自身組織、合作夥伴、競爭對手，甚或是整個市場的自然走向，找到支點然後 Leverage 它們，往往是最有效率的解法，也是策略思考的核心活動。

Insight & Anticipation

一個策略家能擁有的 Insight 是他人行為中可預期的成分，並且將此 Insight 轉化為優勢… 預期不需要占卜法力，在多數的情況下，預期代表的只是詳細考慮他人的習慣、偏好與政策，以及各種惰性與阻止改變的限制。

這世界的系統往往像冰山一樣，在我們眼前發生的只是浮在水上的 20%，而真正的 Insight 卻是藏在水下的 80% — 被大衛打倒的巨人是一個例子，而每個人行為背後的人性又是另一個例子。要找到可以 Leverage 的支點，取得水面下的 Insight 非常重要。生產線、物流中心等實際存在的系統可以透過參觀、訪問去了解。相對的，摸不著的人性就困難許多，透過觀察、同理心、將心比心等方法，或許可以漸漸的體會。

無論如何，對於這些大大小小系統的內在了解越多，則我們產生出高 Leverage 策略的能力也就越大，我想這也是為什麼最好的領導者，往往也是最好學生的原因。

Pivotal Points & Concentration

支點放大作用的效果。它是一個狀態中所自然存在或是創造出來的不平衡，在這裡一個相對較小調整可以釋放出大上許多的力量… 當你把力量專注在較少，或是較小的目標上時，將會產生較大的報酬

用 Insight 找到支點後，我們應該要專注力量，透過支點撼動整個我們想要影響的系統。這裡面有兩個思考，一個是用支點去影響別的系統，另一個是用專注來讓我們的組織，也是一個系統，發揮最大的作用力。Rumelt 最終把它回歸到人性，畢竟一個組織沒辦法同時做很多事情，又把每件事情都做好。而當我們把一些小成功串起來時，團隊比較容易相信組織得到了向上的趨勢，這樣的信心有助於帶出更高的工作效率，進而創造更大的成功。

有趣的是，這些邏輯，事實上與整個 Lean Startup 運動的核心是完全一致的。

以上，就是我讀完第六章 Using Leverage 後的一些感想，也歡迎你跟大家分享你的心得。下一週，我們將討論第七章 Proximate Objectives 與第八章 Chain-link Systems。

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歡迎加入第七屆 appWorks 育成計畫，和我們輔導的創業 CEO 們一起學習策略思考

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