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在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

如果說 Project Runway 是電視上最接近時尚設計學校的節目，那 Apprentice 大概就是最接近 MBA 教育的單元。不過戲劇畢竟是戲劇，總是需要用誇張去製造張力、吸引觀眾的目光。回到真實世界，這些劇情中的很多場景事實是不會發生的，舉例來說，幾乎沒有 CEO 會用 The Donald 般迷濛眼神看著你，一邊做出手槍的手勢一邊說：You’re fired!

原因是你想像這個狀況對於接受方來說，會是多麼大的污辱啊，就算本來再善良的人，也有可能會因此心生怨恨。問題是一個企業的組織與文化設計得再好，總有與個別人才不合的時候，因此分手絕不會是單一方面的問題。所以為了尊重人才，為了不要讓不幸的事件增加更多不幸，一個好的 CEO 會懂得成熟的處理這樣的狀況。

最近在讀 Return Path 執行長 Matt Blumberg 的新書 Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business，裡面名為 No one should be surprised to be fired 的一節中，建議了一個分手前數週、甚至數月就該開始的程序，相當值得參考：

1. 提醒那個同仁他的工作很有可能不保
2. 與他一起擬定一個「(限時) 改善工作表現計畫」(PIP, Performance Improvement Plan)
3. 大幅度增加對該員工的日常監督

如果這些工作在時間內都沒辦法改善該同仁的表現，則在約定週期的最後，你再與他冷靜客觀的討論是否應該安排他找更適合他的工作。這個過程的注意事項：

1. 盡量維持透明，讓所有人明白不合適的原因
2. 盡力為該同仁安排下一個工作，這是尊重人才，也是公司文化的塑造
3. 了解該同仁的預期是什麼，並且確認他了解那與公司預間的差異
4. 藉此機會向整個團隊重申公司的價值觀

人與人間永遠是創業中最複雜的工作，雇用對的人已經很難，讓錯的人離開還要再更難。用心處理好人的事情，是每個 CEO 必修的課題，與大家共勉之。

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(Photo via azrainman, CC License)

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

這個系列一開始，我們就說「吸引並留下對公司而言最棒的人才」是 CEO 最重要的工作之一，接著我們陸續聊到對的人在關鍵位置的重要，如何雇用比你更強的夥伴，如何管理大明星和如何讓外來資深經理人發揮所長等題目。

雖然這些文章已經把好人才對「公司」如何重要都講完了，但事實上，在一個 CEO 的位置上，這件事情還需要從另一個角度去看。

如果有在任何公司上過班的人就知道，你的老闆雖然是自己選的，但同事、其他部門的主管、同仁，往往不是你可以選擇的。運氣好的人可以有強者環繞，與許多個性又棒又很樂於幫忙的同事一起工作。運氣不好的，每天光是被白目的助理、恃寵而驕的秘書、整死人不償命的會計小姐、還有專門推卸責任的 IT 人員惡搞，就快氣掉半條命了。

但全世界唯一有一個例外，那就是當你自己就是 CEO 的時候。你有決定 (大多數) 同仁的權力，既然如此，在為公司好的同時，你應該也要善用這個機會，建造一個讓你樂在其中，並且可以不斷學習、成長的工作環境。

快樂的文化

擔任 appWorks CEO 的這三年來，除了我的共同創辦人 IC 之外，我也陸續邀請了 6 位非常能幹的成員加入我們。當然我們這個小小團隊工作的時候非常努力，但當要玩樂起來，我們也絕對不會輸給任何年輕的創業者。每週三我們固定與來 Speaker Series 分享的 Mentors 一起午餐，週五我們常邀請創業團隊一起 Lunch Date，傍晚則在 appWorks 舉辦的 Happy Hour 與大家同樂，每個月我們還要一起公司聚餐。重點是當我們聚在一起的時候，工作是最少出現的話題，反而政治、時事、感情、家庭、人生哲學才是我們最喜歡討論的東西。

當然我沒辦法代替夥伴們發言，但至少以我自己來說，這是一個非常快樂的工作環境，也讓我每天起床會迫不及待的想來公司「上班」。

強者我同事

此外，隨著 appWorks 這個飛輪的轉速慢慢提升，我們也有榮幸請到越來越厲害的夥伴來加入 — 擁有非常深厚創業、經營歷練的 Yam 天空的前策略長 Nice (程九如) 在去年中加入我們，在華威創投服務 11 年的 Joseph (詹德弘) 也在今年初加入我們。雖然我我擔任的是 CEO 的角色，但能跟這些 A 咖一起工作，從他們身上學習，實在是非常難得的福氣。

所以今天的文章我想表達的很簡單，這世界上只有極少數人有機會當 CEO，既然你得到了這個難得的權力，就請你記得好好善用，為大家也為自己創造一個理想的工作環境吧！

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歡迎加入第七屆 appWorks 育成計畫，與我們一起學習如何當一流的創業 CEO

(Photo via jdhancock, CC License)

在創業的世界，雇用外來資深經理人就好像運動員吃類固醇一樣 — 如果事情進行順利，你會得到重大的突破。但如果處理得不好，你將會從核心開始腐敗。–Ben Horowitz, Partner, Andreessen Horowitz

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

創業往往是在 Hack 一個既有的產業，既然要 Hack 一個產業，你必須要對這個產業有深入的理解。產業的結構與上下游間的成本等關係，或許可以靠勤奮來加速學習。但產業的歷史，以及因為這樣的歷史所積累下來的種種淺規則，那沒有到處碰壁個三五年，可能沒辦法真的摸透。

你當然不希望你的明日之星 Startup 就這樣跟著你原地踏步，有沒有更快的方法？有，那就是找一個已經經歷過那個過程，在你想 Hack 的產業待得夠久，知道拉哪根繩子會造成什麼效果的人來加入你。那個讓創業 CEO 又愛又怕的「資深經理人」。

外來資深經理為什麼可怕？因為他們會帶著自己的文化前來，並且一來就空降高位，所以兩個文化勢必要衝撞。此外，如果他之前是大公司高層，那必定已經習慣某種規格的環境 — 單獨的邊間辦公室、秘書助理、出入有座車接送，飛商務艙、住五星酒店。這些東西，你的小 Startup 勢必負擔不起。當然面試的時候你就已經明白的讓他知道，但問題是來了之後他到底能不能適應。

再來還有工作方法的問題。在大公司，為了求自保，事情爆掉的時候不會只有我一個人黑掉，大家往往習慣什麼東西都 Run 過大老闆小老闆，確定大家都沒問題再去執行。問題是在 Startup 的世界，我們最厭惡的就是無謂的流程，事情爆掉就算了，明天睡醒又是新的一天。光是截然不同的心態與對效率的看法，那對大公司來的人又是一種挑戰。

所以，為了得到你需要的加速跳躍，你必須要吸引、說服一個強者來加入。接著，為了不傷害你好不容易建立起的文化，你還必須要學會處理這個結合過程。Ben Horowitz 不久前在 Old People  一文中提出了幾個非常值得參考的點，我融入了自己的經驗分享如下：

文化

首先，你必須要堅持原有的文化與做事的方法。當然，在他深入了解你的公司後，如果提出了改善的建議，那你必須用心聆聽與考慮是否採納。但至少在剛開始，你們必須要有共識，一切以既有運行架構為依歸。

目標管理

既然你是請他來協助公司 Hack 一個既有的產業，無論是進行業務、合作案、商務發展、行銷、或是供應鏈管理、雇用人才，這些任務一定需要有清楚的目標設定。你必須幫他設一個夠高，但又不致於無法達成的目標，然後再協助他完成這個目標。如果你不知道目標該如何設定，可以去請教該領域的高手，或是參考他之前的工作成績。

短線與長線的平衡

尤其是業務相關的工作，很容易有短期利益與長期利益相衝突的情況 — 為了達到本季的目標，硬是把客戶不需要的產品塞給他，最後造成長期失去這個客戶。Startup 往往是長線最重要，所以你必須要小心錯誤目標設定所造成的後果

管理能力

你還是必須要定期與他的團隊成員聊聊，確定他除了是一個強將，也是一個好的管理者。

撲滅政治

最後，如果你觀察到他有任何行動是從「政治意圖」出發的 (角力、卡位、爭權)，一定要立刻制止，並且約他單獨深談。如果那只是舊習慣難改，你必須讓他清楚的知道那是不必要的行為，並且協助他改善。如果他始終沒辦法改，那你要有心理準備，這可能是一段必須終止的關係。

我常常在想，Mark Zuckerberg 當初如果沒有吸引到 Sheryl Sandberg 的加入，今天的 Facebook 會是怎麼樣的景象。當然社會科學沒辦法有對照組，但我認為在 Facebook 這幾年「轉大人」過程中，Sandberg 的貢獻絕對遠遠超過一般人的想像。

那就是一個對的資深經理人能帶給你的價值，也是各位創業 CEO 必須要努力學習的課題。

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(Photo via spanaut, CC License)