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歡迎來到「創業 CEO」系列的第三篇文章，在這個系列中，我們討論 (在達到 Product-Market Fit 之後) 一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

吸引並且留下對公司而言最棒的人才，是一個 CEO 最重要的三個核心工作之一，但也往往是創業 CEO 最頭痛的工作。這個工作要花很多時間，而且常常吃力不討好 — 人與人之間的關係，總是最複雜而難以簡化的。更麻煩的是當你需要補強的是技術、公關、財務、法律等等專業領域，面對你自己都不完全理解的業務，要怎麼判斷誰是最適合公司的。

要解決這個問題，Ben Horowitz 有一個三步架構，是我覺得非常簡單好用的 — Ben 是 Loudcloud/Opsware 的共同創辦人兼 CEO，帶領這家公司於 2001 年成功上市，並且在 2007 年以 16 億美金的價格賣給了 HP，他現在是創投 Andreessen Horowitz 的共同創辦人與合夥人。

基本上，Ben 的方法是一個 What → How → Who 的流程，先確認有什麼業務需要被執行，接著建立一個幫助你了解人才，確認他們是否能夠勝任的流程，最後再做出你的決定。以下，就用我自身的經驗來跟大家解釋這個流程。

第一步：確認你到底在找什麼

新創公司找人才，最大的問題是不知道你在找什麼。尤其是初期默默無名的時候，好人才根本不願意加入你，所以很多創業 CEO 養成了一種習慣，看到高手先想辦法弄進來再說，但往往進來之後才發現根本沒有適合他的位置，或者與公司其他同仁處不來，最後白白浪費了雙方的時間與公司的聲譽。在創業初期這或許是沒辦法下的辦法，但當公司找到 Product-Market Fit，開始規模化、正規經營，這種狀況就必須減少。

CEO 親上火線是一個學習的好方法，如果你缺少的是一個人事主管，那先自己扮演這個角色 1-3 個月，絕對能夠幫助你了解當一個人事主管的眉眉角角。找已經在這個職位上工作一段時間的業界先進訪談，也是另一個學習的途徑，而且這個方法還具有最終變成挖角的隱藏驚喜。最後是透過面試來學習，大量與在該崗位上有經驗的人才 Q&A，也能夠幫助你歸納出重點。

最後，當你比較明確的知道這個職位需要什麼，請你把這些條件寫下來，而這個清單，也就成為了你接下來工作的最高指導原則。(除了「硬性」的技能，你最好也把需要的「軟性」特質記錄下來，例如：這個人是不是需要很強的口語溝通能力，要不要帶一個團隊，跨部門溝通的頻率，陪客戶/夥伴交際等等。)

第二步 建立並執行一個協助你找到「對的人」的流程

面試其實是非常非常高的一門藝術，問對問題，能幫助你辨識對方是不是你要找的人，問錯問題，你只是在浪費彼此的時間。面試問題的重點，是它們往往不是在找直接的那個答案，而是這個人為什麼這樣回答，背後所代表的意義。而在面試的過程，往往從第二輪開始，CEO 應該讓所有未來會與這個人有業務往來的團隊成員，都有機會與他一對一面談，並且也應該在開始前給大家一個簡短的前情提要，並且提供大家建議的問題清單 — 畢竟不是每個人都常常在面試。

Ben 在他的文章裡面，提供了一個很值得參考的問題清單，以下，則是我喜歡問的問題：

• 你為什麼想加入我們？為什麼你覺得加入我們可以參與網路業的未來？為什麼是網路業？為什麼解決資訊的不對稱很重要？為什麼公平的發言權很重要？

這是一個典型的「5 Whys」問法，往往可以幫助你從事件一路挖到這個人的價值觀。以下所有的問題，事實上你都可以應用 5 Whys 來更深入的挖掘。

• 你為什麼離開原本的工作？
• 你理想中的工作是什麼？
• 你理想中的公司是怎麼運作的？
• 退休對你來說是？
• 你如何平衡工作與家庭？
• 你如何看待 (某個近期相關產業的大事)？
• 你覺得敝公司的 Vision 與策略是什麼？
• 你覺得某某業務的重點是什麼？
• 關於這種業務上的成就，令你印象最深刻的故事是？
• 關於這個業務，你覺得自己應該更努力加強的事情是？
• 你如何與同事維繫感情？
• 如果你覺得某個部屬表現不如預期，你如何給他回饋？

當然這些問題有點像是「禪宗公案」，一旦被拆穿就失去了效果，但你只要記住你在找的是什麼，然後繞著那些事情問，總是能夠看出這個人思考與做事的態度，幫助你了解是不是你在找的人才。

必做：Reference Check

而當你確定了這個人是你要找的人，接著一定要做的是「Reference Check」，與他之前的同事、長官們聊聊。這裡面又分為「Frontdoor」與「Backdoor」兩種，也就是由他自己提供的名單，或是你私下進行的側面了解。當然 Reference Check 的過程不會全部都是好消息，但至少你可以確認他的真誠程度，以及在一些極端的狀況可能出現的反應。

最後，在 appWorks，我們一定會做的事情是「啤酒測試」。所有我們想要邀請加入的人才，一定要能夠與團隊們一起共渡星期五的 Happy Hour，並且要有好的酒品，我們認為這是非常重要最後一個測驗。

第三步，一個人做出決定

經歷了這個漫長又繁雜的過程後，CEO 必須要自己做出這個雇用決定。為什麼？因為如果讓團隊一起決定，則大家往往會傾向「沒有缺點」的好好先生，但那不一定是專業能力很強的人選。當然也不能是完全跟團隊處不來的人，但感情很多時候是可以磨合的，可是積極的態度與執行力，卻不是太容易可以改變的。所以這兩者間的平衡必須要由 CEO 自己一個人來決定，然後也由 CEO 對這個決定全權負責，並且協助這個人一步步成為公司需要的那個成長引擎。

所以以上，就是關於雇用專業人才，一個創業 CEO 可以參考的三個步驟，與你們分享，希望能給大家帶來一些啟發。

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(Photo via ralphrepo, CC License)

幾天前 XDite 寫了一篇引自 Inc. 的「Startup 致命的七宗罪」，我很喜歡，但很想要再補充兩點，所以今天就讓我們用這 7 + 2 宗罪，來提醒大家創業不要犯的錯誤。

1. Pick the wrong market

再棒的團隊，碰上爛市場，也是白搭。所謂「爛市場」，是規模小、不成長甚至是在萎縮的市場。所謂「好市場」，就是規模大或是飛速成長的市場。尤其是飛速成長的市場，它會帶著所有人昇天，所以千萬不要小看市場，更不要存在「創造市場」的幻想，直接選個快速成長的市場比較實際。以台灣來說，目前電子商務、導購與行動是三個符合定義的「好市場」。

2. Choose the wrong co-founder

Co-founders 是你創業過程中最最重要的資產，因為只有你們幾個人會把公司的未來放在自己的前面。能力、經驗不夠可以學，但是個性不合、價值觀不對、操守有問題，那是一輩子都改不過來的，所以後者遠遠比前者來得重要。

3. Wait too long to launch

既然你無法創造市場，那只有迎合市場。既然要迎合市場，那就得快點把產品推出去，才能開始真的互動，向市場學習。在 appWorks，我們說真正的創業，是從把產品推出去的那天才開始。「Ship」→「Measure」→「Learn」，不 Ship，就沒辦法 Measure，沒辦法 Learn。如果你剛開始創業，那第一個產品最好在 1 個月之內推出，絕對絕對不要超過 3 個月。記住：前面幾個產品的目的不是成功，而是學習。

4. Spent too much too soon

大多數的創業，是在「找」那個「未知」的商業模式，而不是「執行」一個「已知」的商業模式。既然是找，就不可能知道要多久。因此在這裡你要比的是氣長，給自己多一點時間和空間去學習、挖掘，才有比較大的機會找到。

5. Hire the wrong people

跟找共同創辦人一樣，新創團隊需要的是價值觀、個性、操守好，肯學習的成員。跟找共同創辦人不一樣的，是你在雇用前往往沒有太多時間與他們面試，所以不一定能夠看得出來。記得善用「實習生計畫」，在確定要變成長期夥伴前，有越多的時間相處，那成功的機率越高。

6. Don’t fire the wrong people

劣幣絕對會驅逐良幣，如果一個人不好的行為得到公司的寬容，那其他人也會染上類似的惡習。這是一場長期的馬拉松，因此有跟公司價值觀不合的人，寧可早一點處理。千萬不要等到整組爛掉了，才來傷腦筋。

7. Ignore your gut

很多時候「直覺」其實不是直覺，你的潛意識有非常強大的收集、處理資訊能力，且往往是在主意識無法「解釋」的情況。所以如果你的直覺強烈的告訴你什麼，那我勸你相信它，因為它一定聞到了一些你暫時無法看清的事情。(不，無論哪一種決策方式都有錯誤的機率，我們只是在討論成功機率較高的。)

8. Take money from the wrong investors

我再說一次，投資是關係，不是買賣。當你拿了一個投資人的錢，就像跟他結了婚一樣，在「離婚」之前，無論是法律上還是道德上，你對他都有義務與責任。好的投資人可以幫你很多，壞的投資人會讓你比在地獄還不如。在讓一個投資人成為你股東之前，真的，千萬，多跟他投資過的團隊聊聊。

9. Did not find a business model

很多人都想要做「社群」相關的服務，這很好，可是最終你必須要找到一個商業模式。或許你會問，像是 Instagram、YouTube 這些公司都沒找到啊，最後還不是以高價賣出。是，但那很危險，萬一沒有買家願意收購你，你終究還是必須找到一個商業模式。所以與其等待那無法預測的白馬王子，還不如先自立自強比較快。再說，有更多找到商業模式的公司，是以更高的價值被收購，甚至可以走到 IPO。

以上，就是創業的 7+2 個宗罪，再次感謝 XDite 給的靈感，也希望我們的這些文章真的能夠幫你們減少一些時間浪費，多花一點力氣在創造價值。

第五屆 appWorks 育成計畫申請即將截止

(Photo via st3f4n, CC License)

之前聊到創業團隊該如何徵才，文章中說你應該要「只請 A 咖」。但是對於誰是 A 咖，我覺得還有很多可以討論的空間。剛好今天讀到一篇很得我心的文章，同樣也是「超級天使」的 Eric Paley (艾瑞克‧普雷) 給了 A 咖一個非常簡單又容易了解的定義：A Players Write the Playbook. (一流玩家訂下遊戲規則)

以下，是我加入自己的經驗，幫大家做的整理：

F 咖

沒有生產力，任何公司都不要。

C 咖

大企業裡面充斥著 C 咖，他們連把手頭上的工作做完都要抱怨。C 咖只想把上班時間混過去，趕快回家看電視，所以多一事不如少一事，最好每天搞搞團購、叫叫下午茶、跟同事一起八卦。這些人對小錢斤斤計較，如果有一天年假沒要休到，就好像公司欠他們好幾百萬一樣。C 咖管理起來也很麻煩，常常需要盯著他們把事情做完，可惜你花了這麼多工夫，這些人如果有把今年的業績做到就很偷笑，「追求卓越」？這幾個字在 C 咖身上你別指望。

B 咖

B 咖很不錯，他們很守本份，會去了解每個工作的目的，然後自動自發的把該做的事情做完，有時候甚至做得比你想像中的還好。這種人在大公司很少，通常可以爬到副總、總經理的職位，有一些甚至有成為 A 咖的實力。

A 咖

A 咖不只是玩這場遊戲，他根本就是自訂規則。他不只把事情做好，還會幫大家定義該做什麼、要怎麼做。這些人有發現問題、解決問題的本能，可以把團隊帶到另一個層次。所以在大公司你幾乎看不到 A 咖，因為他們就算不小心進去了，也很快就會被 C 咖盤據的官僚文化逼走。當你跟這些人面試的時候，你會發現是他們在幫你上課，而不是你在考他們，這時候你得趕快用力抓住，因為你挖到一塊寶了。

也就是說如果你看看電視圈，那些號稱「綜藝天王」的主持人們，其實根本都只是 B 咖。只有王偉忠，才稱得上 A 咖。NBA 也是，Kobe Bryant (小飛俠布萊恩)，對不起，你只是 B 咖。發明發揚三角戰術的 Phil Jackson (傑克遜教練)，才是 A 咖中的 A 咖。

而如果你要創業，真的，你不可能找 C 咖，甚至也不需要只把事情做完的 B 咖 — 尤其是創業初期。你需要的是兩、三個 A 咖，跟你一起發現問題、找到方向、 一起 iterate、pivot、hack everything，最後找到 Product Market Fit，這時候，你或許才考慮開始請一些 B 咖。

這樣，了解了嗎？

好久不見的 appWorks Startup Mixer 回來了，6/24 (五) 6pm 在 BCDog Cafe，每個報名的團隊將有一分鐘的時間上台自我介紹，而且當然一定要是完全免費，大家請圈好月曆，報名頁隨後送上！

(Image via bridgetds, CC license))