Posts Tagged ‘How the Mighty Fall’

創業 CEO:幫組織注入靈魂

February 4th, 2013

Chef Danboard

絕大多數創業會失敗,而且往往死於自殺,不是他殺

─ Jamie Lin

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這個系列中,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

這陣子我們在聊 Jim Collins 的 Great by Choice,以及他所謂「10 倍者」的種種特質,包括:Fanatic Discipline 狂熱的紀律Empirical Creativity 實證的創造,以及 Productive Paranoia 有生產力的神經質。但這些是強者創業 CEO 本人的特質,公司畢竟是一個組織,光是領導者一個人自己在那邊有紀律的執行既有商業模式、摸石頭過河的找尋新機會,並且神經兮兮的為最壞情況準備,那是不夠的。

所以我們還必須研究要如何把這樣的意志貫徹到整個組織,並且讓同仁能夠切實遵守,面對創業過程中的起起伏伏與不斷出現的誘惑,都能堅守而不動搖。

SOP

你第一個會想到的大概是 SOP (Standard Operating Procedures),也就是把執行細則一條條詳列在一本類似「操作手冊」的東西之內。或者用烹飪來解釋,SOP 就是「食譜」,它讓廚師只要照著操作,就能夠煮出非常接近原創的菜色。

但也就像食譜很難顧及食材的新鮮度、季節性,以及不同調味料品牌間口感的差異一樣,SOP 往往無法兼顧每個同仁的性格與能力,或是執行過程中碰到的種種狀況。因此再厲害的 SOP 頂多也只能讓你的團隊達到 60 分、80 分,但很難靠著它達到 100 分的地步。

況且 SOP 發展的越鉅細靡遺,同仁越照著它去執行,往往也就越可能陷入「僵化」,甚至進入「目的」與「手段」混淆的局面 — 原本寫食譜是為了「煮出好菜色」,但最後「遵循食譜」卻變成公司的最高指導原則,反而忘了注意菜到底好不好吃。這種僵化對追求卓越的組織來說,是一種負面的力量。

SMaC = Specific, Methodical, and Consistent

因為這樣的緣故,要貫徹領導者意志,在組織內長出一個靈魂,我們需要一個比坊間流行的 SOP 更好的方法。關於這點,Collins 在比對分析了所有的 10 倍企業後,歸納出了一個結論,就是他們都有一組長期堅守著的「鐵條」,Collins 稱它為「SMaC」,意思是「明確」、「條理分明」並且「長期一致」的守則。

舉例來說,在 80-90 年代美國航空產業民營化的超白熱競爭過程,最終脫穎而出成為偉大企業的的西南航空,有十個著名的 SMaC:

  1. 堅持做一個「短程」的航空公司,只飛兩小時內的航段
  2. 只用 737 一種機型
  3. 堅持飛機的高使用率與快速「迴轉」,大多數上下客在十分鐘內搞定
  4. 載客,不載大包裹或航空郵件,只載小包裹 — 因為它們利潤高且處理成本低
  5. 堅持低價與高班次頻率
  6. 機上不供餐
  7. 不與其他航空公司合作提供轉乘 — 開票成本、稅、電腦系統與我們獨特的機場策略不允許我們提供轉乘
  8. 最重要的是維持在德州的優勢,只在找到其他短程高乘量市場時跨州
  9. 維持家庭式的服務感受與歡樂的氣氛,員工們是我們的驕傲
  10. 維持簡單 — 持續提供現金櫃檯售票,十分鐘前可在登機櫃檯取消訂位以利候補,簡化的電腦系統,商務艙提供免費飲料,候機室提供免費的咖啡與甜甜圈,不提供座位選擇,預錄的機艙安全簡介,每晚把飛機與組員帶回達拉斯,維持一個總部與一個維修站

好的畫地自限

你很難去歸類 SMaC 是什麼,它們有點像是策略,但又不是策略;有點像是注意事項,卻又不是注意事項。我認為比較好的比喻是「畫地自限」,也就是由領導人去非常明確的說出,在這家公司,什麼事情我們做,什麼事情我們不做,然後讓這樣的守則長期的貫徹到全公司,成為公司的意志與靈魂。

這背後的邏輯,我的領悟,是當公司越來越成功,全體會慢慢染上一種接近吃了「無敵星星」的怪病,開始認為「我們什麼困難都能克服」、「什麼產業都能切入」。但還記得嗎?公司往往不是他殺的,而是自殺的。當你什麼都想做,勢必會把人才、物資分散在過多的事業之上。景氣好的時候金雞母一直生鈔票出來給你用,所以過度擴張也不覺得怎樣,但這時萬一碰到景氣震盪,一不小心週轉不靈就會導致整個帝國的崩盤 — How the Mighty Fall 歸納出來倒下的偉大企業,全部都是死於這個症狀。

所以 SMaC 等於是領導人為全體同仁,包括自己,未雨稠繆所畫下來的紅框框,它把大多數的門關上,只允許公司在既定的範圍中,高度的限制下創新 (還記得嗎?成功的是那些創新的不多不少的公司),同時把「紀律」、「摸石過河」與「神經兮兮」的態度貫徹到整個組織。所以我說它是一種貫徹意志,注入靈魂的過程,讓企業無論在成功或挫敗時,都能堅持自己的信仰。

以上,與所有創業 CEO 們分享,或許你可以趁著年假想想,你公司的 SMaC,又是哪些「鐵條」。

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(Photo via schtumple, CC License)

創業 CEO:是紀律,更是決心

January 7th, 2013

MacRangers Highland Game Team

勝利等待著那個人,那個所有東西都在對的位置上的人 — 人們稱這叫運氣。失敗是註定的,對於那個忽略要抓住時間未雨稠繆的人 — 這則叫做壞運。–Roald Amundsen (史上第一個征服南極的探險隊長)

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這個系列中,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

過年的幾天連假把 How the Might Fall 溫習了一次,因為要接著讀 Jim Collins 的新作,人稱 How the Mighty Fall 下半部的:Great by Choice

(這本書其實也推出一年多了,只是我一直沒有時間看。中文版倒是還沒出現,不過根據遠流的習慣,我猜應該會翻成「選擇成為 A+」之類的。)

Great by Choice 這本書研究的研究方法與 Collins 的成名作 Good to Great 很像,都是基於「類 A/B 測試」– 找出一對對當初非常相似的公司,然後去研究後來命運大不同的因子。只是相較於 Good to Great,Great by Choice 的篩選條件多出了「震盪」的經濟與產業環境。也就是說,如果 Good to Great 研究的是偉大企業與其領導人共通的特質,那 Great by Choice 就是更進一步去解析那些在極度惡劣的環境中還能夠產生出 10 倍於市場的超人成果企業與他們的 CEO。

「在極度惡劣環境中產生 10 倍於對手的成果,這不就是我在找的創業 CEO?」

就是因為這樣的懷疑,我終於下定決心撥出時間給 Collins 的這本書,而目前讀到 60% 的感想,是這本書的確在寫的就是創業者。

根據 Collins 的分析,除了高人一等的 Level 5 Ambition (第五級野心),這些所謂「10 倍者」擁有以下三個重要的共通特質:

  • Fanatic Discipline 狂熱的紀律
  • Empirical Creativity 實證的創造
  • Productive Paranoia 有生產力的神經質

這些特質,其實也是我常在最厲害的創業者身上看到的。所以,當然我還是鼓勵你去看 Great by Choice 這本書,不過在中文版出現之前,我想,我們可以藉著創業 CEO 這個系列,好好的來討論一下這些特質,以及 Great by Choice 裡面種種值得我們學習的觀念及教訓。

Fanatic Discipline 狂熱的紀律

在 Collins 的研究裡面,這些「10 倍者」都有非常高度的紀律,高到近乎狂熱的程度。但這裡的紀律不是 SOP (標準作業程序),不是一板一眼,不是品質控管,更不是賞罰分明。這裡的紀律是「準備的紀律」,為了打勝仗,在關鍵決戰到來之前,不斷的訓練、磨練自己,即使已經大幅領先對手,還是沒有絲毫放鬆的那種紀律,那種狂熱的紀律。

一般的紀律專注在「規矩」本身,一旦一個 SOP 在公司內被頒佈,那無論如何都要嚴格被要求,不管這個規矩是不是已經不合時宜,或是在特定的情況並不適用。相反的,「10 倍者」的紀律專注在「目標」,然後再從那邊倒推出要達到目標所需要的種種手段,也就是所謂的策略與戰術。他們的紀律在於一旦目標設定,則無論如何都要達到,而他們的狂熱則是無論如何辛苦的準備與訓練,無論是別人如何不願意嘗試的事情,都阻止不了他們。因為他們的眼睛鎖定在目標上面,所以身心怎麼辛苦,道路如何曲折,誰也不能阻止他們近乎瘋狂的去追求要達到那個目標。

而這也就是真正的創業者與多數人不一樣的地方,Collins 叫它 Fanatic Discipline,我則叫它 Determination,也就是決心

當一個創業 CEO 在與團隊相處的每分每秒,都讓全體上下感受到他無論如何都要達到那個目標的決心,則久而久之,整個公司也會開始往那個方向動起來,而一切的策略與戰術,也會幾乎自動的往那個方向開始對齊。Collins 舉了一個很棒的例子:美國以客戶滿意至上、活力、快樂、靈活、戰鬥等企業文化聞名的西南航空,剛好是這次的 10X 公司其中一家。有一次,西南與對手 Stevens 航空出現了一個行銷標語權的爭議,但雙方居然不是上法院互告,相反的,西南的創辦人答應與對方的董事長去體育館,在雙方數百位員工的加油聲下,兩人用比腕力的方式決定誰可以擁有這個標語。西南的創辦人 Kelleher 最終輸掉了這場比賽,但他的員工卻全部都體會到當 Kelleher 說西南的企業文化是活力、快樂、戰鬥時,他是認真的。

而這,就是創業者的紀律,一種對執著於目標,狂熱的做任何事情去達到的紀律。

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(Photo via fouquier, CC License)

創業 CEO:對的人,在關鍵的位置上

January 2nd, 2013

Seat next to Lincoln

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即使出版已有 11 年的時間,Jim Collins 的 Good to Great (中文翻成從 A 到 A+) 至今仍是所有年輕 CEO 必讀的一本管理學大作,而 Collins 這位 Stanford 出身的管理學者,也因此成為無數企業領導人的座上賓,奠定了他大師的地位。

不過 Collins 的所有著作裡面,我最喜歡的卻是在 2009 年出版,較少有人討論的 How the Mighty Fall (中文:為什麼A+巨人也會倒下)。

簡單的說,如果 Good to Great 是一本「如何變成成功企業的管理方法論」,那 How the Mighty Fall 就是成為成功企業之後領導者應該讀的「心經」,在裡面 Collins 用相當扎實的研究結果來告訴你驕傲、盲目的追求成長,以及無視於風險是「成功」企業與其領導者最容易犯的毛病,並且會帶來帝國的衰敗。

一旦衰敗開始發生,這些仍活在昔日光榮中的領導者,最直覺的反應就是一鼓作氣放大絕來扭轉頹勢,但那樣做往往只會適得其反,加快其衰亡的速度。

這背後的邏輯其實不難理解,生於憂患死於安樂,成功往往帶來舒服的日子,久而久之整個組織便陷入過度樂觀的陷阱,這時一旦碰到投資失靈或是環境劇變,安逸久了的人們當然無法反應,這時即使領導人想靠蠻力來扭轉局勢,已經敗壞的企業文化當然無法就這樣根治。

所以終究,無論你是 Start、Good 或已經成為 Great,永保戰戰兢兢的創業精神,才是長期領先的最終秘訣。

其中,Collins 點出 Right People in Key Seats,也就是在關鍵的位置上放入對的人,是領導者最最重要的功課,重要到他甚至在書的附錄送上了關於這個主題的研究結果。根據這個研究,Collins 歸納出「對的人」有以下六點共通的特色:

  1. 對的人與公司的核心價值契合 — 所以你該雇用的是價值觀
  2. 對的人不需要嚴密的管理 — 如果你需要一直盯著某人,那代表你找錯人了
  3. 對的人了解他們擁有的不是「工作」,而是責任 — 他們不是在把工作清單清除,而是扛起興衰的責任
  4. 對的人兌現他們的承諾 — 他們不輕易承諾,但言出必行
  5. 對的人對於公司與公司的作品非常有熱忱 — 就像創業者一樣,對的人熱愛他們的公司
  6. 對的人展現出「鏡子與窗戶」式的成熟度 — 當事情順利時,對的人指向窗戶,歸功於外在的助力。當事情不順,他們指向鏡子,說:「這是我的責任。」

如果你覺得這種人聽起來很耳熟,沒錯,對的人其實與你或你的共同創辦人沒什麼兩樣,當然這種人不容易找,但如果要成為長期成功的一流企業,這就是創業 CEO 必須要花很多很多心思在上面的功課。

共勉,新年快樂!

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(Photo via tonythemisfit, CC License)

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