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在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

Apple、Tesla、Twitter、Groupon、Yahoo、Etsy、Blackberry，這些被許多人尊敬，從創業一路成功走到 IPO 的科技公司，有一個鮮為人知共同點：它們的創辦人，都在過程中被董事會拔除 CEO 大權，甚至趕出公司。

Steve Jobs 是大家最熟悉的案例，創業並成功帶領 Apple 掛牌上市後，他的領導風格遭到許多同仁的排斥，面對藍色巨人 IBM 排山倒海而來的攻擊，董事會最終決定支持較成熟的外來執行長 John Sculley，敗下陣來的 Jobs 也只好摸摸鼻子走人。

當然 Jobs 的故事峰迴路轉，命運安排他在 NeXT 沈潛，最終在 12 年後回鍋拯救瀕臨破產的 Apple。但其他創業 CEO 目前為止並沒有這麼幸運，自從被董事會丟下巴士後，便與他們的寶貝漸行漸遠 ─ 最悲慘的 Yahoo! 共同創辦人 Jerry Yang，兩度擔任 CEO，兩度都需讓出大權。

當然，這些人之中，或許有些天生就不是當領導者的材料。但更多的，我們觀察到，是 0-1 的游擊隊長創業者，在達到 1 之後，對於蛻變成為一位將軍，帶領一個一邊要打仗、一邊要快速成長、建立制度、紀律與文化的軍隊，這個艱鉅的挑戰，所缺乏的尊敬。

這個極度艱鉅的挑戰，主要的有好幾個來源。

沒有完美的人才

首先，管理叢書上的人才，在現實生活中是不存在的。每個人有他們的優缺點，也有他們的人生目標、私心。因此，帶領人，需要對他們的人性有充分的掌握，才能知人並且善任。這個能力當然不是天生就擁有的，它需要基於對人性，以及組織與社會的演變，長時間的細心觀察。

沒有完美的制度

再來，管理叢書也承認，垂直分工、水平分工、矩陣，集權、放權、事業部化，所有的組織制度，都有其優缺點。領導人必須熟稔這些系統的設計原理，適時按照組織發展需要，動態選擇各階段應該應用的制度，這也是一門很深的功課。

時間的匱乏

當組織需要你花很多心思去布局時，同一時間，你的公司還在打仗。而且當你越成功，大大小小的競爭對手，也就越積極的想要把你拉下領先。你必須要在稀缺的時間裡，一邊學習如何當個優秀的領導人，一邊實際建立一個越來越好的組織，這也是困難的工作。

文化的建立

制度之上，還有文化。文化的建立，是更困難的工作，因為是基於 CEO 以及高管們對大大小小事件的反應，像一條鞭子般，形塑組織上下的文化 (一個事情越往下會越被放大)。因此，一個事件發生，你該如何反應，才能形塑你想要的組織文化，這是艱難的社會科學，而無法是科學。

煉鋼

最後，一個優秀組織的建立，往往不是線性的成長過程，而更接近煉鋼。你必須要在「量變」與「質變」、「寬鬆」與「緊縮」等對立價值觀中反覆切換，才能逐漸把組織帶往你想要的動態平衡中。這又是更進階、更難精通的領導技巧。

因此，不想被自己一手創辦的公司掃地出門，方法不是擁有絕對的股權，而是真正學會當一位一流的 CEO。要成功挑戰這個艱難任務，第一步就是認知到這座山有多麼的高聳，懷著謙虛尊敬的心，一步一腳印的認真往上爬。(註)

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註：一位把公司搞垮的二流 CEO，擁有再多股權也沒有用

(Photo via Yahoo, CC License)

隨著網路與行動的普及，企業越來越需要透過這些新通路來與顧客互動，提供好的服務。要把這樣的工作做好，工具只是其次，重點是背後要有優秀的社群經營者、使用體驗設計師、軟體工程師等人才所組成的團隊。也因此，如何吸引並留下人才，在現代企業經營管理上所佔的權重，越來越高。

優秀且合適的人才是百中、千中，甚至是萬中選一，極度供不應求的。像是 104 這類傳統求才管道或許不能少，但光靠它們去大海撈針，很難有好的時間投資回報。因此，做為新時代的企業，必須要有其他更有效的管道。

工作的關係，我有機會觀察許多大大小小企業，尤其是資源匱乏又求才若渴的新創團隊，如何用各種創新又有效的方法求才，特此與大家分享。

雇主品牌

首先，在這些新方法的背後，其實有個非常傳統的核心，那就是雇主品牌的經營 (Employer Branding)。顧名思義，雇主品牌就是一家企業對於人才而言的形象與意義。由於企業服務的顧客與所需要的人才兩個群體，多半沒有太大的重疊性，因此為了讓一家企業在這兩個相當分隔的領域都有很好的吸引力，市場品牌與雇主品牌往往必須要分開經營。

就像市場品牌可以協助企業在茫茫人海中有效吸引目標顧客一樣，好的雇主品牌也能夠幫助企業在茫茫人海中有效吸引目標人才。新時代的求才工具多半是放大器，如果要達到最高的運作效率，那麼一個定義明確且吸引人的雇主品牌，是非常重要前提。

舉例來說，雖然都是以廣告為主要營收來源， Yahoo! 從很早就把自己定義為媒體公司，而 Google 則是一直堅守科技公司的崗位。Yahoo! 早期靠媒體這個雇主定位吸引到的不少優秀的廣告人，很快發展成相當有規模的媒體巨擘，但後續卻因為媒體文化排擠了科技人才，導致產品更新速度日趨緩慢，最後失去了網路一哥的地位。另一方面，Google 的科技公司定位讓它的團隊一直有很高比例的工程師，也因此建立了一個工程師文化為主的 DNA，發展過程中它較慢找到商業模式，但至少到今日為止，Google 的各個產品線還是能不斷與時俱進。

實習計畫

幾乎所有新創團隊都會應用的非傳統人才管道，就是透過實習計畫去招攬即將畢業的學子，經過半年、一年的共同工作，累積了足夠的相互了解後，再邀請其中優秀且適合的人才加入成為全職人員。這個求才方式需要投資時間在實習生的培育上，但只要經營得當，根據我的觀察，往往都能幫助企業找到非常好的新夥伴。尤其在大專院校越來越重視拉近產學距離的現在，與他們合作實習計畫往往都能形成多贏的局面。

各式競賽

近年來，有越來越多企業會參與舉辦駭客松、商業個案競賽、企劃競賽、創業競賽、等各式各樣的比賽。除了透過這些活動來加深年輕族群對於他們品牌的印象之外，其實一樣重要的考量，就是透過競賽來物色優秀人才。只要設計得宜，並且適情況找夥伴企業共同舉辦，這些競賽往往是宣揚雇主品牌，吸引頂尖新秀最棒的管道。

公益活動

也有不少企業，因為創辦人本身就對公益、弱勢有很大熱忱，經常呼朋引伴從事公益活動，也因此從中吸引到了志同道合的夥伴 ─ 當然，這件事情必須是從真心出發，只為了吸引人才做公益，那是本末倒置的。

媒體公關

既然市場品牌可以透過媒體去傳達給目標顧客，那麼雇主品牌當然也可以透過媒體去傳達給目標人才。舉凡獨特的辦公室地點、裝潢、設備、免費食物、按摩，甚至是洗衣、托嬰等服務，或是特高的薪水、獎金，甚至是獲得創投投資等等，這些新奇的故事點常常可以贏得媒體的關注報導，而許多企業在發佈這些新聞時，背後的思考往往就是靠它們來吸引對的人才。

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(本文編輯後刊登於《30 雜誌》；Photo via bods, CC License)

歡迎來到每週一刊出的「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

既然我們已經在用 Big Data 在分析、預測並且影響消費者的行為，沒道理它不能被運用在分析、預測並且影響其他人類的其他行為。以企業的角度去看，除了消費者之外，在知識經濟時代，另一群同樣關鍵的人，就是我們賴以產生價值的人才。

Big Data HR = People Analytics

The Atlantic 近期刊出了一篇 They’re Watching You at Work，詳細紀錄了目前業界運用 Big Data 去提昇人事效率與精準度，統稱為「People Analytics」的各種方法。我鼓勵所有 CEO 花 30 分鐘的時間把它詳細讀過一次，我保證會給你非常多的啟發。

以下是我讀完之後的一些感想：

資料源的根本改變

傳統的 HR 流程，可供雇主判斷的資料來源非常有限，除了履歷表、面試紀錄，以及 Reference Checks 之外，我們只能仰賴直覺去做判斷，因此誤判的機率也不低。一旦誤判，雇用不適合的人才，不但會造成企業的損失，也造成人才自身的困擾。在 Internet + Mobile + Social 的時代，由於可以參考的資料量大增，如果能夠拿來運用，提昇判斷的準確度，對人才市場的雙方都是利多。

模型的建立

預測要準確，仰賴的是好模型的建立。如何從企業內外找出理想的人才範本，如何從他們產生的資料中去篩出高預測性的指標，如何持續校正這些模型，都將是會來企業人事工作的考驗。

非主流資料的取得

當企業們開始使用 Big Data 去優化人事，將會造成「普遍符合多數企業人才範本」的少數菁英供不應求，因而價格大升。這時預算較少的新創企業必須要能夠像 Oakland A’s 一樣去找出多數企業所沒注意到的「非主流」資料，因此能用更合理的價格取得適合他們的人才。而就像魔球的後續一樣，這場戰爭將會永無止境，因為企業間會仿效，而創新者必須不斷找到突破口。

潛力與能力的差別、個性的考量

另一方面，無論是用傳統的 HR 流程，或是用 Big Data 去預測，都必須要考量人才是動態的，會進步，也會有個性、情緒。因此如何取得潛力與性格的指標資料，並且預測出適合企業文化與 DNA 的人才，也非常重要。

社會的價值觀

另一方面，用演算法去把人分「優劣」，至少短期內會是一件相當挑戰社會價值觀的事情。當然這裡的優劣是主觀的，從某單一企業的觀點去預測人才的適配性，而不是在評判個人的絕對優劣。不過社會大眾短期內恐怕無法明辨這件事的本質，因此對於這樣的發展會產生反抗動能。

但從另一方面來看，演算法事實上只是人腦決策程序的自動化，而傳統的 HR 流程本就是經營者用自己的大腦，在有限的資料來源下，去預測每個人才適配性。換成用機器去處理，本質上是一樣的。如果這樣的決策方式，能夠讓每個人才適得其所，並且得到更合理的工作報酬，事實上，可能是更美好、更有效率的社會。

結論

結論就是，無論我們願不願意，因為企業競爭，HR 往 Big Data 演進是必然的趨勢。在這過程中，創業 CEO 們必須要充分理解並且領先去運用這個工具，才能為自己爭取到好的 Leverage 與競爭優勢。

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(Photo via familymwr, CC License)